Flux RSS Décideurs en Région Secteurs d'activité - Entreprises

Denis Adolphe : "gérer ses excédents de trésorerie"

Tue, 16 Apr 2013 16:00:00 +0100

La Caisse d’Epargne lance une série de chroniques experts en partenariat avec Widoobiz, média 100% online spécialiste de l’entrepreneuriat.

Aujourd’hui, Denis Adolphe, Directeur du marché des professionnels à la Caisse d’Epargne de Normandie, nous explique que faire avec des excédents de trésorerie…

Jean-Christophe Caffet : « La France ne connaît pas de sous-investissement structurel »

Mon, 08 Apr 2013 14:30:00 +0100

La France dispose de nombreux atouts aux yeux des investisseurs selon Jean-Christophe Caffet. L’économiste de Natixis, en charge de la France, estime cependant que les entreprises hexagonales doivent améliorer leur profitabilité et monter en gamme pour rester attractives.

Quelle est la situation en France aujourd'hui en matière d'investissement ?

Jean-Christophe Caffet : Contrairement à une idée reçue, la France ne connaît pas de sous-investissement structurel chronique. L’intensité capitalistique du secteur productif français est d’ailleurs similaire à celle du secteur productif allemand, souvent cité en référence. Aussi les sociétés étrangères s'intéressent-elles à notre pays, la France arrivant en tête, parmi les grands pays européens, des stocks d’investissements directs étrangers (IDE). En 2011, dernière année pour laquelle les chiffres sont connus, près de 700 projets d'investissement entrants ont ainsi été recensés, pour environ 30 000 emplois créés. Cela étant dit, l’économie française continue de perdre de sa substance productive, notamment dans le secteur manufacturier où les destructions de capacités se sont intensifiées depuis le début de la crise. On touche ici au problème central de l’économie française, qui associe faiblesse du niveau de gamme et de la profitabilité, donc faiblesse des dépenses d’investissement en R&D et, in fine, en capacités. Si on ajoute à cela le fait que le crédit aux entreprises commence à se tarir, on ne peut être que relativement pessimiste sur les perspectives d’investissement productif.

Comment mettre à mal ce cercle vicieux et attirer les investisseurs ?

Jean-Christophe Caffet : Il faut casser ce cercle vicieux en rétablissant la profitabilité des entreprises, car la montée en gamme ne se décrète pas. La restauration de leurs capacités d’autofinancement permettra en effet aux entreprises d’investir davantage en R&D, donc à terme d’innover afin de rester, ou devenir, leaders sur leurs marchés. Le principal facteur explicatif de la faiblesse des marges étant la rigidité des salaires réels, la réponse réside probablement dans la mise en œuvre d’une réforme ambitieuse du marché du travail français, ce à quoi le gouvernement semble s’être engagé, en concertation avec les partenaires sociaux. Cela dit, l’accord conclu récemment (ANI) va mettre du temps à produire ses premiers effets – il n’est d’ailleurs toujours pas retranscrit dans la loi – raison pour laquelle le gouvernement a par ailleurs décidé d’un crédit d’impôt sur les sociétés de 20 milliards d’euros (CICE).

Comment améliorer l'attractivité de la France ?

Jean-Christophe Caffet : Tout ce qui permet d’améliorer les perspectives de profitabilité renforce par nature l’attractivité du territoire français. Au-delà de cet enjeu fondamental, tout ce qui concourt à la simplification de l’environnement règlementaire (démarches administratives et code du travail notamment), à la lisibilité (donc à la stabilité) fiscale, à la formation d’une main d’œuvre toujours plus qualifiée et adaptée à la demande, à la valorisation des infrastructures, à l’amélioration de l’accès aux financements, à la promotion du dialogue social, etc… permet de renforcer l’attractivité du site France.

Quels sont les points forts de la France ?

Jean-Christophe Caffet : La France dispose d’indéniables atouts dans la mondialisation. En tant que site de production, les arguments les plus couramment avancés pour motiver un investissement direct font généralement la part belle à la qualité des infrastructures (transports) et à la productivité du travail élevée (capital humain). Les Pôles de Compétitivité, au nombre de 71, dont 18 à vocation mondiale, sont également un point fort et un atout non négligeable de valorisation des territoires. Enfin, le Crédit d’impôt recherche (CIR) est une incontestable réussite dans la mesure où le dispositif – parmi les plus généreux en la matière – incite les entreprises étrangères à localiser leurs activités de recherche sur le territoire français, et ce même si quelques voix critiquent parfois son dévoiement.

Entretien avec Laurent Roubin, Président du Directoire de la Caisse d'Epargne de Picardie

Sat, 30 Mar 2013 08:00:00 +0100

La chronique Caisse d'Epargne "Comment ma banque s'engage ?" est diffusée tous les vendredis et dimanches aux alentours de 19 h sur RTL.

Aujourd’hui nous retrouvons Laurent Roubin, Président du Directoire de la Caisse d'Epargne de Picardie. Il nous parle du rôle majeur tenu par les Caisses d’Epargne dans le développement du Green Business en régions.

Écoutez l’interview de Laurent Roubin :

Entretien avec Isabelle Brouté, Directeur Marché Entreprises de BPCE

Wed, 27 Mar 2013 11:00:00 +0100

La chronique Caisse d'Epargne "Comment ma banque s'engage ?" est diffusée tous les vendredis et dimanches aux alentours de 19 h sur RTL.

Aujourd’hui nous retrouvons Isabelle Brouté, Directeur du Marché Entreprises de BPCE. Elle nous explique comment la Caisse d’Epargne accompagne les entreprises dans leur développement international.

Écoutez l’interview d'Isabelle Brouté :

Entretien avec Jean-François Paillissé, Président du directoire Caisse d'Epargne Aquitaine Poitou-Charentes

Fri, 22 Mar 2013 08:00:00 +0100

La chronique Caisse d'Epargne "Comment ma banque s'engage ?" est diffusée tous les vendredis et dimanches aux alentours de 19 h sur RTL.

Aujourd’hui nous retrouvons Jean-François Paillissé, Président du directoire de la Caisse d'Epargne Aquitaine Poitou-Charentes. Il nous présente le rôle de son établissement, à la fois banque de plein exercice et banque coopérative .

Écoutez l’interview de Jean-François Paillissé :

« Le passage aux virements SEPA a touché de nombreux services de l’entreprise »

Mon, 18 Mar 2013 10:00:00 +0100

L’entreprise Pépinières Daniel Soupe, spécialisée dans la production et la vente de végétaux en France et à l’étranger a instauré le virement SEPA dès 2012.

Sa comptable, Natacha Dupupet, qui a piloté l’opération, estime que ce changement a été facile à mettre en place.

Quand avez-vous commencé la migration SEPA ?

Nous avons été prévenus par nos partenaires financiers fin 2011 de la nouvelle norme SEPA. Nous avons alors réagi très vite car nous émettons beaucoup de virements pour le paiement des salaires, notes de frais et fournisseurs. Début 2012, nous avons été rapidement démarchés par nos banquiers et éditeurs pour actualiser nos différents logiciels, afin de pouvoir émettre des virements SEPA.

Et nous avons demandé aux fournisseurs et salariés de nous transmettre leurs RIB afin d’avoir leurs coordonnées IBAN et BIC. Nous avons fait les modifications manuellement dans nos logiciels (deux personnes y ont travaillé pendant quelques semaines). Cela a été rapide et moins coûteux que d’accepter l’offre facultative de notre éditeur de logiciel, qui nous proposait une saisie automatique.

Quels changements cette norme SEPA a-t-elle entraîné dans l’entreprise ?

Le passage aux virements SEPA a touché de nombreux services de l’entreprise : bien sûr la comptabilité mais aussi les services qui gèrent les flux financiers, comme celui des ressources humaines et commercial. Ce dernier a fait ainsi modifier les en-têtes de factures afin que soient indiquées nos coordonnées IBAN et BIC. En revanche, cela n’a eu aucun impact en matière de développement de nos relations d’affaires à l’international.

Globalement, cette contrainte européenne a été relativement simple à gérer en interne, et ce en quelques mois car notre migration n’a concerné que les virements. Nous avons été très bien conseillés par nos partenaires financiers et éditeurs de logiciel, et suffisamment en amont pour être prêts à temps.

Groupe Pépinières Daniel Soupe Basé à Châtillon-sur-Chalaronne (Ain) et client de la Caisse d’Epargne Rhône Alpes, le Groupe Pépinières Daniel Soupe emploie 110 salariés et réalise un chiffre d’affaires de 8,5 millions d’euros.

A LIRE AUSSI :

> Virement et prélèvement SEPA : comment bien s’y préparer ?

Entretien avec Benoît Mercier, Président du directoire de la Caisse d'Épargne Lorraine Champagne-Ardenne

Tue, 12 Mar 2013 08:00:00 +0100

La chronique Caisse d'Epargne "Comment ma banque s'engage ?" est diffusée tous les vendredis et dimanches aux alentours de 19 h sur RTL.

Aujourd’hui nous retrouvons Benoît Mercier, Président du directoire de la Caisse d'Épargne Lorraine Champagne-Ardenne. Il nous présente le rôle de la banque dans le développement des entreprises de son territoire.

Écoutez l’interview de Benoît Mercier :

Entretien avec Florent Lamoureux, directeur du marché des professionnels de la Caisse d’Epargne

Sat, 09 Mar 2013 08:00:00 +0100

La chronique Caisse d'Epargne "Comment ma banque s'engage ?" est diffusée tous les vendredis et dimanches aux alentours de 19 h sur RTL.

Aujourd’hui nous retrouvons Florent Lamoureux, directeur du marché des professionnels de la Caisse d’Epargne. Il nous présente les avantages du paiement sans contact pour ses clients commerçants.

Ecoutez l’interview de Florent Lamoureux :

Entretien avec Gaëtan Borgers, Vice-président exécutif de la Division Energie solaire de Soitec

Tue, 05 Mar 2013 08:00:00 +0100

La chronique Caisse d'Epargne "Comment ma banque s'engage ?" est diffusée tous les vendredis et dimanches aux alentours de 19 h sur RTL.

Aujourd’hui nous retrouvons Gaëtan Borgers, Vice-président exécutif de la Division Energie solaire de Soitec. Il nous présente cette société innovante spécialisée dans l’énergie et l’électronique.

Écoutez l’interview de Gaëtan Borgers :

Nicole Etchegoïnberry : « Les femmes doivent oser se mettre en avant »

Fri, 01 Mar 2013 10:00:00 +0100

La place des femmes dans l'encadrement des entreprises ? Il y a encore beaucoup de travail à faire, à en croire Nicole Etchegoïnberry, la présidente du directoire de la Caisse d'Epargne Loire-Centre. A la tête de l'association les Elles de BPCE, elle œuvre au développement de réseaux féminins au sein des sociétés du groupe. Explications.

La parité est-elle un sujet qui a progressé en entreprise ces dernières années ?

Nicole Etchegoïnberry : On peut noter des prises de conscience, et la loi Zimmermann-Copé de janvier 2011 sur la représentation au sein des conseils d'administration et de surveillance a pu être un déclic supplémentaire. Cependant, la mixité reste un vrai sujet dans de nombreux secteurs d'activité, et la banque en fait partie. On a beaucoup de choses à faire, notamment en ce qui concerne la place des femmes parmi les cadres dirigeants et les dirigeants.

Qu'en est-il au sein du groupe BPCE ?

Nicole Etchegoïnberry : Nous comptons plus de 50 % de femmes toutes catégories confondues, environ 30 % parmi les cadres managers et près de 10 % au sein des cadres dirigeants et dirigeants. Nous avons donc des ambitions à porter et nous pouvons compter en cela sur François Pérol, le président du directoire de BPCE. Il souhaite pousser cette mixité dans les équipes.

Avoir un chef d'entreprise moteur est d'ailleurs un élément clé pour faire avancer les sujets dans les sociétés. Nous comptons désormais quatre femmes sur les 36 dirigeants des Caisses d'Epargne et des Banques populaires, contre une seule début 2009.

Les femmes peuvent-elles, par elles-mêmes, faire évoluer cet état de fait ?

Nicole Etchegoïnberry : Elles se créent parfois elles-mêmes des freins. Il faut leur apprendre à les lever. Elles doivent bien avoir à l'esprit que les règles de l'entreprise ne sont plus celles observées à l’école. Si elle travaille bien, ce n'est pas pour autant qu'on viendra les chercher pour leur proposer des postes à responsabilité. Il faut donc oser, se montrer. Les femmes apparaissent dans le même temps souvent moins carriéristes que les hommes.

Elles refuseront parfois de se porter candidates sur des postes, estimant ne pas posséder toutes les qualités requises. Un homme se posera moins de question. Enfin, le rôle des réseaux est central. Et en cela, les hommes ont une sérieuse avance, car eux déjà dans la cour d’école...

C'est en ce sens que vous avez créé en février 2012 l'association les Elles de BPCE...

Nicole Etchegoïnberry : Oui, notre vocation première est de mettre en place des réseaux de femmes dans toutes nos entreprises. Nous regroupons ainsi 260 femmes présentes dans l'encadrement supérieur. Notre but est évident : que ces femmes soient « visibles » et « lisibles » par les décideurs. Le développement de réseaux peut également offrir un utile partage d'expériences. Il peut d'ailleurs aller même au-delà des frontières de notre Groupe : dans le cadre de nos activités, nous côtoyons de plus en plus les membres d’autres réseaux de Femmes.

Quel conseil donner aux chefs d'entreprise pour développer cette mixité que vous appelez de vos vœux ?

Nicole Etchegoïnberry : En matière de management, il faut que les hommes « aillent chercher » ces femmes de talent qui sont nombreuses dans les entreprises. Elles ne se mettront souvent pas en avant d'elles-mêmes. Il est donc nécessaire de donner une impulsion en leur direction.

Cela ne pourra d'ailleurs qu'être positif pour l'entreprise : des études ont mis en évidence une corrélation entre mixité des équipes dirigeantes et rentabilité économique.

A LIRE AUSSI :

> Entretien avec Philippe Gluntz, président de France Angels

Entretien avec Philippe Gluntz, président de France Angels

Fri, 22 Feb 2013 10:00:00 +0100

France Angels, la Fédération Française des réseaux de Business Angels, vient de signer un partenariat avec la Caisse d’Epargne.

Explications et tour d’horizon du métier par Philippe Gluntz, le président de France Angels.

Quel est le rôle de France Angels ?

Tout d’abord, rappelons qu’un business angel est une personne physique qui investit une partie de son patrimoine dans une entreprise innovante à potentiel et qui, en plus de son argent, met gratuitement à disposition de l'entrepreneur, ses compétences, son expérience, son réseau relationnel et une partie de son temps. L’idée vient des Etats-Unis dans les années 80 avec le développement de la Silicon Valley.

En France, ça n’a vraiment démarré qu’en 2000. Mais à cette époque, les business angels en France étaient encore peu nombreux, pas connus, mal organisés. Ils se sont regroupés en associations loi 1901 ou en petits fonds (SIBA – Société d’Investissement de Business Angels) pour investir en commun. La fédération France Angels a été créée il y a une dizaine d’années pour rassembler ces regroupements de business angels de toute la France. Son objectif étant de les aider, de les former, de les faire connaître.

Aujourd’hui, la Fédération regroupe 85 associations et 40 SIBA, pour un total de 4 500 personnes. C’est un niveau comparable à celui des autres pays européens. Et dans ce décompte, n’interviennent pas les business angels individuels, non recensées par la Fédération, qu’on estime à environ 2 000 personnes.

Le business angel est donc devenu un acteur incontournable dans le paysage français du financement des entreprises ?

En période d’amorçage, les sociétés de capital-risque interviennent aujourd’hui de moins en moins en haut de bilan sans compter que la fiscalité devient moins incitative, et que les sources de fonds sont en décroissance. Parallèlement, les banques sont naturellement peu enclines à financer le bas de bilan d’entreprises dépourvues d’historique de chiffres d’affaires.

Par conséquent, les entreprises qui ont besoin d’accélérer leur développement dès les premières années et qui ont épuisé les ressources publiques et associatives, n’ont pas d’autres solutions que de faire appel aux business angels, sous réserve qu’elles acceptent d’ouvrir leur capital. Résultat : les business angels sont devenus les interlocuteurs privilégiés des entreprises innovantes, d’autant que leur rôle n’est pas seulement d’investir financièrement dans le capital mais aussi d’accompagner et de conseiller.

Depuis 10 ans, la Fédération connaît une croissance régulière de ses membres de l’ordre de 15%. Cependant, l’année 2012, avec ses incertitudes liées aux changements politiques et son augmentation de la pression fiscale, a entrainé un coup de frein qui, espérons-le, ne sera que temporaire.

Qu’est-ce qui a motivé France Angels à se rapprocher du réseau des Caisses d’Epargne ?

Jusqu’à présent, les réseaux de business Angels s’organisaient localement. C’est la première fois que la Fédération des Business Angels met en place un partenariat au niveau national de cette envergure. L’idée est née sur le terrain, dans la région de la Savoie, de la prise de conscience de besoins communs.

L’objectif pour notre Fédération était d’élargir nos partenariats, de mieux nous faire connaître à travers un réseau très implanté auprès de nombreux acteurs économiques dans les territoires, et de réfléchir à de nouvelles sources de financement à l’amorçage et en développement.

Pour les Caisses d’Epargne, ce partenariat leur permet de conforter leur rôle d’accompagnement du développement économique régional et de positionner, auprès de nos structures locales, leur réseau de sociétés de gestion spécialisées en capital-investissement.

Cette initiative originale est donc « gagnant-gagnant » : les Caisses d’épargne peuvent s’appuyer sur les business angels qui font un travail de repérage et d’accompagnement, d’autant plus sérieux qu’eux-mêmes investissent leurs fonds propres ; et la Fédération a trouvé de son côté un partenaire national largement présent sur le territoire et qui bénéficie d’une très bonne image de proximité.

A LIRE AUSSI :

> PME : bien utiliser le crédit d’impôt recherche

Entretien avec Hervé Guérin, Directeur Général du groupe Langa

Thu, 21 Feb 2013 08:00:00 +0100

La chronique Caisse d'Epargne "Comment ma banque s'engage ?" est diffusée tous les vendredis et dimanches aux alentours de 19 h sur RTL.

Aujourd’hui nous retrouvons Hervé Guérin, Directeur Général du groupe Langa, spécialisé dans les énergies renouvelables. Il nous présente son entreprise et nous parle de l’accompagnement de la Caisse d’Epargne Bretagne Pays de Loire.

Écoutez l’interview d’Hervé Guérin :

Entretien avec Sébastien Didier, Membre du Directoire de la Caisse d’Epargne Provence Alpes Corse

Tue, 19 Feb 2013 08:00:00 +0100

La chronique Caisse d'Epargne "Comment ma banque s'engage ?" est diffusée tous les vendredis et dimanches aux alentours de 19 h sur RTL.

Aujourd’hui nous retrouvons Sébastien Didier, Membre du Directoire en charge de la Banque des Décideurs en Région de la Caisse d’Epargne Provence Alpes Corse.

Il nous présente le bilan de la banque de développement régional sur son territoire.

Ecoutez l’interview de Sébastien Didier :

Entretien avec Daniel Oriol, Directeur Général de Valoénergie

Fri, 15 Feb 2013 17:00:00 +0100

La chronique Caisse d'Epargne "Comment ma banque s'engage ?" est diffusée tous les vendredis et dimanches aux alentours de 19 h sur RTL.

Aujourd’hui nous retrouvons Daniel Oriol, Directeur Général de Valoénergie.

Il nous explique comment cette filiale de la Caisse d’Epargne valorise les Certificats d'Economies d’Energie.

Écoutez l’interview de Daniel Oriol :

Emmanuel Druon, PDG de Pocheco : « La RSE peut rapporter ! »

Wed, 16 Jan 2013 14:00:00 +0100

Interview d'Emmanuel Druon, PDG de Pocheco, auteur du livre « Ecolonomies, entreprendre et produire autrement » aux Ed. Pearson, préfacé par Corinne Lepage.

Il retrace son aventure de la RSE au sein de sa PMI nordiste (fabricant d'enveloppes de mise sous pli automatique) et conseille les chefs d'entreprises dans ce domaine.

Quels intérêts a une entreprise d'investir dans la RSE ?

Emmanuel Druon : En l'installant au cœur de l'ADN de l'entreprise, la RSE devient source de richesses car elle fait monter l'entreprise en gamme en termes de produits. En augmentant la qualité, on peut alors vendre en plus grande quantité et un peu plus cher, ce qui génère du résultat et donne les moyens d'innover.

Qu'en est-il Chez Pocheco ?

Emmanuel Druon : La RSE nous a permis d'innover et de développer de nouveaux business. Grâce à cette démarche, nous avons conçu un nouveau conditionnement d'enveloppes, qui élimine la gestion de déchets, ou encore l'hybride mailing qui permet au client de faire une économie sur la fonction courrier. Nous avons également lancé en 2012, notre filiale Pocheco Canopée Conseil, qui accompagne les entreprises dans une démarche RSE. Elle dégage déjà un chiffre d'affaires de 500 000 euros. Pocheco est un véritable show-room d'une politique RSE !

Que pensez-vous de ce reporting RSE obligatoire ?

Emmanuel Druon : C'est regrettable qu'il faille arriver à une telle obligation. La RSE est un véritable vecteur de développement du chiffre d'affaires. Elle permet d'innover et de s'ouvrir vers l'extérieur, de rentrer dans des réseaux atypiques. Investir dans la RSE peut rapporter !

A LIRE AUSSI :

> La RSE, nouvelle source d’opportunités de business pour les entreprises

Farid Haddoum : “La RSE nous donne l’occasion de nous démarquer de nos concurrents”

Wed, 16 Jan 2013 13:50:00 +0100

Interview de Farid Haddoum, gérant de la société THL, spécialisée dans le transport routier de marchandises frigorifiques et l’affrètement de containers en rail-route, basée à Morangis en banlieue parisienne (63 salariés et 80 cartes grises).

En quoi vos clients vous poussent-ils à avoir une démarche RSE ?

Farid Haddoum : Pour le transport frigorifique dans Paris intra-muros, qui a lieu 24 h sur 24, nos deux grands clients – Carrefour et Casino – nous ont imposés de respecter la norme de bruit PIEK. Nous devons livrer avec des camions émettant moins de 60 décibels. Cet investissement a été en partie subventionné par la mairie de Paris, à l’origine de cette obligation. Par ailleurs, en termes de pollution, nous faisons en sorte d’avoir toujours des camions qui respectent les dernières normes.

Ainsi, il y a deux ans, nous avons renouvelé notre parc : 95 % de nos camions sont à la norme Euro V, ce qui permet une forte diminution d’émission de particules polluantes. Si cette démarche ne nous est pas imposée par nos grands donneurs d’ordre, nous savons qu’ils y sont sensibles.

Quel intérêt d’investir autant dans le développement durable ?

Farid Haddoum : Nous assurons à nos clients de travailler avec des camions qui tomberont moins en panne, qui permettront “un transport vert” et une économie de fuel. Ce sont autant de gages de ponctualité et de fiabilité.

Et travailler avec la grande distribution est pour nous une sécurité en termes de volumes et de délais de paiement à trente jours.

Est-ce une démarche coûteuse ?

Farid Haddoum : Cela suppose de renouveler régulièrement le parc de nos camions. Mais c’est payant à terme pour l’activité. Quand on démarche les clients, on constate qu’ils apprécient de travailler avec une flotte de camions performants. Tous les transporteurs sont soumis aux mêmes contraintes.

Mais anticiper l’évolution des normes nous permet d’obtenir certains contrats avant les autres. La RSE nous donne l’occasion de nous démarquer de nos concurrents.

Les engagements de la Caisse d’Epargne en faveur de la RSE

Acteurs majeurs de la vie économique et de la cohésion sociale de leurs territoires, les Caisses d’Epargne sont engagées depuis longtemps dans une démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Elles accompagnent par exemple les entrepreneurs qui rencontrent des difficultés à obtenir un financement bancaire classique grâce à des offres de micro-crédit professionnel. Ce crédit finance la création, la reprise ou le développement de TPE. Il est octroyé en agence ou dans le cadre de dispositifs dédiés (Parcours Confiance et Créa-Sol).

Toujours dans une démarche RSE, les Caisses d’Epargne aident les acteurs publics et privés à réduire leurs dépenses énergétiques. Leur filiale Valoénergie permet en effet de valoriser les certificats d’économies d’énergie (C2E) obtenus lors de la réalisation de travaux. Valoénergie identifie les chantiers réalisables, puis s’occupe de vendre les C2E obtenus. Le client bénéficie ainsi d’un double avantage : il réduit sa facture énergétique grâce aux travaux et le coût de son investissement grâce à la vente des C2E.

A LIRE AUSSI :

> Emmanuel Druon, PDG de Pocheco : « La RSE peut rapporter ! »

> La RSE, nouvelle source d’opportunités de business pour les entreprises

« Le sous-traitant peut se rendre incontournable »

Mon, 14 Jan 2013 16:00:00 +0100

La crise économique entraîne une montée des tensions dans les rapports entre sous-traitants et donneurs d'ordres. Mais elle peut aussi devenir le bon moment pour redéfinir ces relations.

Les explications de Rodolphe Manouri, directeur clientèle Professionnels et Entreprises chez Natixis Factor, filiale affacturage du Groupe BPCE.

La crise économique a-t-elle une influence sur les relations entre donneurs d'ordres et sous-traitants ?

Oui, et nous avons pu le constater en 2008 comme aujourd'hui. Lorsque l'activité baisse fortement, comme c'est le cas dans le secteur automobile, les rapports changent. Le sous-traitant peut se trouver dans une relation de dépendance avec le donneur d'ordres. La pression va augmenter lorsque l'environnement économique se tend. Les donneurs d'ordres ont alors moins de visibilité, ne peuvent pas s'engager, et le sous-traitant se retrouve dans l'incertitude. Ce dernier peut toutefois réagir. Certains vont ainsi se mobiliser pour garder les marchés en se montrant réactifs, proches des donneurs d'ordres et en démontrant des capacités d'adaptation.

Comment le sous-traitant peut-il rééquilibrer le rapport de force?

Le sous-traitant peut se rendre incontournable, en créant de la valeur ajoutée. S'il innove, s'il participe à des travaux de recherche et développement, il sera un allié précieux pour le donneur d'ordres. D'ailleurs, la crise peut en ce sens être parfois favorable aux sous-traitants. Face aux défaillances de plusieurs fournisseurs, certains donneurs d'ordres vont rechercher des sous-traitants stratégiques, dont ils vont se rapprocher. Leur grande crainte est de ne plus pouvoir produire par rupture de la chaîne d'approvisionnement.

Les sous-traitants peuvent donc avoir le poids nécessaire pour faire évoluer les rapports davantage en leur faveur ?

Ils cherchent en tout cas à s'organiser. Dans la plasturgie par exemple, ils ont travaillé à la mise en place de nouvelles pratiques, notamment dans les contrats : introduction de clauses sur la propriété industrielle, sur les conditions de rupture, etc. Il s'agit aussi que les fournisseurs stratégiques puissent bénéficier de délais de paiement réduits ou d'un financement de la recherche et développement.

Est-ce que la puissance publique peut intervenir pour aller dans le sens de meilleurs rapports ?

La puissance publique n’est pas intervenue directement mais elle a créé les conditions du dialogue autour de la Médiation du crédit. Cette institution a mis en place en février 2010 une charte des relations inter-entreprises, qui comprend dix engagements pour des achats responsables. Cette dernière est régulièrement signée par de grands donneurs d'ordres.

Dans cette situation, comment le secteur bancaire peut-il accompagner les entreprises ?

Natixis Factor a pu mettre en place des produits pour que le donneur d'ordres puisse aussi accompagner ses sous-traitants sur un plan financier. Un travail a également été mené en faveur de la dématérialisation des opérations entre eux. L'affacturage propose aussi une solution adaptées à leurs relations : le reverse factoring (ou affacturage inversé).

Il va offrir aux sous-traitants d'un grand donneur d'ordres un accès à la liquidité grâce à la notation de ce dernier. Nous avons beaucoup de demandes en ce sens, tant de la part des donneurs d'ordres que des fournisseurs.

A propos de Natixis Factor
Filiale affacturage du Groupe BPCE, Natixis Factor est le 4e factor français et s’adresse aux clients des réseaux des Banques Populaires, Caisses d’Epargne et de Natixis. Depuis près de 30 ans, Natixis Factor dispose d’une expertise reconnue dans le financement et la gestion du poste clients.

Aldo Penin : « La réussite d’un séminaire tient avant tout à la définition de son objectif »

Fri, 21 Dec 2012 10:00:00 +0100

Ancien sportif de haut niveau, Aldo Penin a fondé NSA Organisation*, une société spécialisée dans les séminaires d’entreprises. Il met son expérience au service des entreprises qui souhaitent renforcer la cohésion de leurs équipes.

Quels sont les enjeux d’un séminaire, que peut-il apporter à une entreprise et à ses collaborateurs ?

Aldo Penin : La réussite d’un séminaire tient avant tout à la définition de son objectif. Par exemple, à l’occasion d’une fusion ou d’une réorganisation, où de nouvelles personnes rejoignent les équipes, organiser un événement à l’extérieur de l’entreprise peut permettre aux futurs collègues de se connaître et de faciliter leur intégration. L’idée est de créer le lien, mixer les équipes, pour qu’elles travaillent ensuite mieux ensemble. Ensuite, ce type de séminaire requiert un vrai retour en termes de communication interne. Une fois la glace brisée, reste au manager de poursuivre pour faire durer au-delà du week-end, la magie du moment vécu.

Quels peuvent en être les autres objectifs ?

Aldo Penin : De manière récurrente, certains séminaires réunissent les forces de vente d’une société. Le directeur commercial va revenir sur l’année écoulée et surtout fixer les nouveaux objectifs. Par exemple dans nos prestations, nous intervenons différemment selon les résultats obtenus par ces équipes. En cas de réussite, nous proposons une scénarisation qui permet de « récompenser » les salariés : activité de vol en chute libre, dégustation de vins dans une abbaye, concert.... A l’inverse si les résultats ne sont pas là, nous restons plus sobres.

Comment un séminaire peut-il être organisé malgré des difficultés dans l’entreprise ?

Aldo Penin : Un séminaire peut justement aider le management à débloquer certaines tensions ou dysfonctionnements dans les équipes, tels que la démotivation, des déficits de communication interne… Il faut d’abord identifier la problématique et proposer une animation en fonction et surtout sur un terrain extérieur : il faut absolument extraire l’équipe du milieu de l’entreprise, sinon aucun discours ne passe.

A travers un jeu virtuel ou en pleine nature, les équipes se place en situation réelle, avec des objectifs (une chasse au trésor, une course fléchée) et une contrainte de temps. C’est uniquement en partageant l’information, en communiquant et en coordonnant leurs actions que les participants réussiront leur mission.

Nous organisons par exemple un jeu de rôle dans lequel des salariés sont confrontés à une équipe concurrente. Ils doivent répondre aux besoins d’un client virtuel en récupérant des balises avec l’aide d’un GPS. S’ils se parlent entre eux et élaborent une vraie stratégie, ils gagnent. Ce type de jeu est très révélateur. Lors du debriefing, les équipes trouvent elles-mêmes les causes de leur perte, ce qui fait passer très facilement le message et se révèle ensuite payant en entreprise.

Quels sont les facteurs clés de réussite d’un séminaire ?

Aldo Penin : Plus les dirigeants décideront des objectifs en amont, plus le séminaire aura des chances de réussir. Ils auront ainsi plus de choix et de probabilités d’obtenir le séminaire qui corresponde en matière de scénario et au meilleur tarif. Il faut inscrire noir sur blanc les objectifs, définir les contraintes de temps et de budget, établir les besoins en terme de salles de réunions, de matériel (vidéoprojecteur, micro, etc.), puis choisir une ou deux agences référencées pour faire jouer la concurrence. Ensuite à nous, organisateur, d’être le plus qualitatif et inventif possible !

*Aldo Penin a fondé NSA Organisation en 1990. En 2006, la marque NSA a été rachetée par la société Rimedia solutions réceptif basé à Paris. NSA organisation est alors devenue NSA by Ri-media.

A LIRE AUSSI :

> La bienveillance comme mode de management

Les bons conseils pour reprendre une entreprise

Mon, 17 Dec 2012 11:00:00 +0100

La crise a rebattu les cartes pour les repreneurs d’entreprises. Un climat économique incertain, une crise de croissance durable, un projet de réforme sur les plus-values de cessions. Autant de facteurs conjoncturels qui ne facilitent la pas les reprises d’entreprise. Néanmoins dans ce climat morose, il existe toujours des opportunités de reprise à examiner de près.

Philippe de Oliveira, chargé d’affaires expert transmission à la Caisse Epargne Ile de France nous donne quelques conseils pour identifier les "bonnes affaires".

Les secteurs à privilégier

« Face aux incertitudes actuelles et au manque de visibilité générale, il est important de s’orienter vers des secteurs qui présentent une forme de résilience, aux aléas conjoncturels tels qu’on peut les trouver dans différents secteurs ou business modèle. Nous apprécions également les modèles novateurs portés par des marchés en croissance du type recyclage, activités liées aux problématiques environnementales, activités à forte connotation technologique…

Au delà du choix du secteur d’activité, le fait d’être du métier sera évidemment un gage de réussite potentielle du projet de reprise, apprécié tout autant par les banquiers que par les cédants ».

Le type de reprise

« Lorsque c’est possible, reprendre une entreprise en « majoritaire » est à priori la solution la plus efficace. Cela facilite en effet les sujets de gouvernance. Pour autant, il faut savoir s'entourer, surtout sur un plan capitalistique, afin de sécuriser l'opération. Il est ainsi souhaitable que les « hommes clefs » voire le cédant soient associés au projet. Il peut être également stratégique de laisser une place à des financiers du type fonds d’investissements qui peuvent s’avérer de bons partenaires. Pour cela, il sera nécessaire d'accepter une certaine dilution capitalistique, ce qui n'est pas forcément « naturel » en France où beaucoup d'entrepreneurs souhaitent rester patron à 100 %. »

Le financement de la reprise

« Premier conseil : opter pour une diversification des modes de financement de vos fonds propres et minimiser les décaissements annuels dont la dette bancaire fait partie. Ces modes de financements sont aujourd’hui nombreux mais parfois difficiles à appréhender dans leur ensemble par un repreneur : faire appel à des financiers minoritaires, aller chercher des prêts d’honneurs auprès d’organismes ou réseaux d'organismes souvent alimentés par la puissance publique (Caisse des Dépôts, Conseils régionaux, Conseil généraux… ), ne pas hésiter à solliciter OSEO qui octroie des financements qui intègrent des franchises de remboursement…

Autre conseil : ne pas hésiter à solliciter un réinvestissement du cédant sous diverses formes, comme une participation minoritaire au capital, des obligations convertibles, un crédit vendeur In fine… Je souligne qu’un réinvestissement du cédant est pour les banques un élément rassurant. Pour le cédant, cela peut être analysé comme un investissement souvent plus rentable qu’un placement sur un compte bancaire. »

La négociation

« Il est important, voire inévitable, de se faire aider par un conseil qui aura les réflexes appropriés pour professionnaliser le processus de négociation et protéger le repreneur de concessions inadaptées à son projet. La relation avec le cédant est également à travailler en l’intéressant à ce qui va se passer après, voire en l'impliquant dans le futur d'une entreprise à laquelle il est par nature fortement attaché. Cet échange sera d’autant plus facilité si les deux parties appartiennent au même secteur professionnel et parlent le même langage. »

Le business plan

« Il faut être sérieux. Les projections de croissance « fantaisistes » à + 20 ou + 30 % par an sont aujourd’hui difficilement crédibles. Il faut, compte tenu des incertitudes inhérentes à la période, rester sur des hypothèses conservatrices et toujours avoir à l'esprit que nous, banquiers, analysons avant tout la capacité de remboursement de la société. Il convient également d’anticiper sur un « cas dégradé » afin de mettre en exergue la capacité de résistance et la flexibilité de la société. »

La période post reprise

« J’insiste sur le fait que la cession doit prendre la forme d’une vraie transmission. Transmission d'un savoir-faire, transmission d'une clientèle... Les relations avec le cédant sont donc primordiales. Il est possible de négocier avec lui des périodes d'accompagnement, quitte à le rémunérer. Ce dernier pourra également, comme évoqué, s'impliquer financièrement. Enfin, il faut à tout prix détecter les personnes clés de la société et ne pas hésiter à les intéresser soit directement soit indirectement au projet, par exemple en leur proposant un petit pourcentage de la société ou un plan d'actions gratuites. »

A LIRE AUSSI :

> La bienveillance comme mode de management

Valoriser ses travaux d'économies d'énergie

Fri, 30 Nov 2012 10:00:00 +0100

Parfois vécus comme une contrainte, les travaux d'économies d'énergie peuvent pourtant être valorisés financièrement grâce au dispositif des Certificats d’Economies d’Energie mis en place dans le cadre du Grenelle de l'environnement.

Obtenus à l'issue d’opérations d’aménagement ou de réhabilitation, ces certificats pourront être vendus à des professionnels de l'énergie, lesquels trouveront ainsi un moyen d'honorer les obligations qui leur sont faites en matière d'économies d'énergie. Les explications de Daniel Oriol, directeur de Valoenergie, filiale des Caisses d’Epargne.

Comment peut-on valoriser les travaux d’économie d’énergie avec des Certificats ?

Daniel Oriol : L'idée est simple : vous installez un équipement, une chaudière par exemple. Vous allez ensuite vous référer à une fiche éditée par l'Etat pour chaque type de produit. Votre nouveau matériel correspond-il à la performance souhaitée ? Consomme-t-il plus que ce qui est demandé ? En fonction des réponses, vous aurez droit ou non à un certain volume de certificats que vous pourrez, dans un second temps, transformer en argent en les revendant à des obligés, les professionnels de l’énergie.

C'est en cela qu'il y a valorisation. Les montants pourront représenter 3 à 30 % des sommes initialement investies, la quantité des certificats délivrés n'étant pas forcément proportionnelle au coût des travaux, mais liée à leur nature.

Il y a donc un marché des certificats qui a été mis en place ?

Daniel Oriol : Il s'agit de transactions de gré à gré et non d'un marché de type boursier. Le registre national des certificats d'économies d'énergie indique les prix desdites transactions. On connaît donc le niveau des échanges : 1 Méga Wattheure se monnaie par exemple aux environs de 4,20 à 4,30 euros...

Mais ces prix ne sont qu'indicatifs, un obligé ayant besoin d'un quota supplémentaire pourra faire des achats à 4,50 euros quand un vendeur pourra, dans un autre cas, proposer des certificats à 2 euros.

Votre société, Valoenergie, recherche justement le meilleur prix pour ses clients...

Daniel Oriol : Nous pouvons les accompagner sur un audit énergétique, travailler à la constitution d'un dossier auprès du pôle national des certificats d'économies d'énergie et, effectivement, rechercher le meilleur prix. Pour cela, nous agrégeons les certificats qui nous sont délivrés par le pôle national pour différents clients, afin d'avoir des volumes conséquents. Cette mutualisation nous permettra d'obtenir un meilleur prix auprès des obligés que nous allons alors contacter. Une fois les conditions de vente acceptées par nos clients, nous réalisons l'opération puis redistribuons la quote-part qui revient à chacun d'entre eux.

Les professionnels ont-ils intégré les possibilités offertes par un tel système ?

Daniel Oriol : Ces certificats existent depuis le Grenelle de l'environnement. Ils étaient peu connus jusqu'en 2010. Leur utilisation était essentiellement le fait de gros opérateurs, vendeurs d'énergie comme EDF ou Gaz de France. Mais les choses évoluent, leur usage se développe. Il reste toutefois un travail de communication à mener autour de leur existence et de leur usage. Ils ne sont pas aujourd'hui récupérés par l'ensemble des opérateurs, ni sur tous les types de travaux.

Beaucoup pensent qu'ils n'interviennent que lorsqu'on réalise des économies d'énergie sur du bâti, pour des travaux d'isolation par exemple. Or il y a bien d'autres domaines d'activités, notamment dans l'industrie, où des économies d'énergie donneront également droit à des certificats.

Pensez-vous que ce marché des certificats va se développer dans l'avenir ?

Daniel Oriol : Un facteur devrait y contribuer : nous avons de grandes chances de voir le volume des quotas augmenter pour la période 2014/17. Il était de 54 Téra Wattheure cumac pour la première phase, 345 Téra wattheure cumac pour la seconde qui va bientôt s'achever, et probablement davantage pour la prochaine.

Cela devrait inciter les vendeurs d'énergie et les autres acteurs présents à convaincre plus encore leurs clients de faire des économies afin de récupérer ces certificats. Ce qui prouve d'ailleurs que la qualité du système mis en place : en imposant des quotas de rachat aux fournisseurs d'énergie, on les incite efficacement à racheter des certificats à des structures faisant du conseil en économies d'énergie, ou à eux-mêmes conseiller leurs clients d'aller en ce sens.

A LIRE AUSSI :

> La Caisse d’Epargne crée Valoenergie afin de valoriser les certificats d’économie d’énergie

La bienveillance comme mode de management

Wed, 28 Nov 2012 10:00:00 +0100

Loin des codes auxquels les sociétés ont habituellement recours, un courant managérial propose de placer la bienveillance comme socle du vivre-ensemble dans l'entreprise.

Explications avec Juliette Tournand, coach de dirigeants d'entreprises et de compétiteurs sportifs, auteur de La Stratégie de la bienveillance (InterEditions).

Pourquoi la bienveillance peut devenir selon vous un mode de management efficace dans l'entreprise ?

Juliette Tournand : Pour bien comprendre son apport, on peut se pencher sur l'exemple des sportifs de haut niveau. Les navigateurs qui se lancent dans des transats travaillent leur « mental » : ils se concentrent sur ce qui est positif, sur ce qui est en leur pouvoir. De même, qu'apprend-on en école de pilotage ? Que le pilote dirigera son engin vers ce qu'il regarde. Même si l'on est naturellement poussé à porter son regard vers le ravin, c'est bien la route sur laquelle il faut se concentrer.

Tout cela est applicable au monde de l’entreprise. Il faut se concentrer sur ce qui est favorable, positif, sur les qualités de ses collaborateurs.

Quelles sont les conséquences attendues justement chez ces mêmes collaborateurs ?

Juliette Tournand : Cela permet de leur montrer qu'on les considère et, en retour, bénéficier de leur mobilisation. Le principe de cette bienveillance est simple : si je suis reconnu pour ce que je sais faire, je vais chercher à le faire au maximum de mes possibilités, parce que je me sens valorisé.

C'est un phénomène très naturel : rassurés, les salariés vont se sentir sécurisés. Au contraire, si un responsable se positionne systématiquement dans la critique, chaque collaborateur va se positionner sur un mode défensif, ce qui peut entraîner des luttes internes au sein du groupe que constitue l'entreprise.

Pourquoi cette approche est aujourd'hui si peu employée ?

Juliette Tournand : Tout simplement parce que nous avons tous un cerveau qui va naturellement porter notre attention sur les dangers. Et lorsque l'on se sent en danger, on est attiré par ce qui ne va pas. Ajoutons à cela que le management actuel est souvent pratiqué par des gens ayant une culture d'ingénieur.

Leur approche consiste à identifier un problème pour cibler sa cause. C'est industriellement parlant très performant. Mais dès lors qu'on se situe dans le pilotage de l'entreprise et de ses hommes et femmes, cela pose problème : le responsable qui va plus s'intéresser aux défauts qu'aux qualités de ses salariés va fragiliser sa structure.

Vous associez votre stratégie de la bienveillance à la notion de clarté...

Juliette Tournand : Ces deux notions sont liées. C'est la clarté dans les échanges qui va justement permettre de trouver l'espace de bienveillance recherché. Laquelle clarté peut être obtenue par des pratiques relativement simples. Il est par exemple conseillé de bannir les phrases interro-négatives : elles trompent celui qui les prononce comme celui qui les reçoit – ce dernier se sentant, en outre, obligé de répondre positivement. Il est donc mieux de remplacer « Ne pensez-vous pas... » par « Est-ce que vous pensez... ». De même, celui à qui la question est adressée à intérêt à reformuler : « Tu me demandes si... ». Il sera plus libre de sa réponse.

Dans le même objectif de clarté, il convient d'être vigilant sur l'emploi du pronom « on ». Il apporte la confusion. « On ne fait jamais ce que je demande », « De toute façon, on sait bien que... » : qui se trouve derrière ? L'usage de la première personne du singulier a été très décrié ; pourtant, l'utiliser amènera davantage de clarté. Et en retour, une réponse claire sera justement possible.

A LIRE AUSSI :

> Gérer les conflits individuels en entreprises

> Plan d’épargne retraite : motivation et fidélisation des salariés

Xavier Fontanet « en entreprise, la confiance est la clé de tout »

Mon, 26 Nov 2012 10:00:00 +0100

Mondialisation, confiance, stratégie… Fort de son expérience à la tête d’Essilor, Xavier Fontanet s’efforce de défendre l’entreprise française dans un contexte morose.

Une mission qu’il a de nouveau remplie lors d'un dîner-débat, organisé par l'association Esprits d'Entreprises en partenariat avec la Caisse d'Epargne, pour présenter sa dernière réalisation (1)

Depuis quelques années vous déplorez un mal français, celui de la méfiance à l’égard de l’entreprise notamment du monde politique. Pourquoi à votre avis ?

Un des éléments qui peut expliquer cette méfiance, est l’absence de compréhension du monde de l’entreprise et de ses impératifs par les hommes politiques. Ces derniers sont en majorité issus de la sphère publique probablement parce que, notre Constitution ne leur impose pas de démissionner de leur poste de fonctionnaire comme ce que font nos voisins européens notamment les Anglais et les Allemands.

Vous évoquez aussi la peur de la mondialisation pour expliquer cette mauvaise image…

On a malheureusement fait des grandes entreprises du CAC 40 et des patrons les boucs émissaires des problèmes de l’économie. Paradoxalement, la France regorge de jeunes entrepreneurs motivés, qui se sont manifestés récemment dans le mouvement des Pigeons, mais qui ne se sentent pas aimés. Une autre contradiction existe avec l’image de la France à l’étranger.

En voyageant, j’ai constaté un décalage complet avec la façon dont on est reçu dans certains pays, comme la Chine. Nous avons des sociétés qui peuvent très bien marcher mais qui vivent dans une ambiance anti-entreprise en France, alors qu’ailleurs leurs patrons sont accueillis comme des dieux.

C’est après avoir découvert cette image incompréhensible que j’ai décidé d’écrire un livre sur ce sujet (2).

Pourquoi une entreprise française ne doit pas craindre la mondialisation mais au contraire plonger dedans ?

La mondialisation présente de nombreuses vertus pour un entrepreneur notamment du fait que, la France étant petite dans le monde - à peine 5% - mondialiser une entreprise permet de multiplier sa taille par vingt ; ce faisant elle se frotte a des situation et des concurrents différents, ce qui la renforce.

La concurrence, quand on l’accepte, est un bienfait. Elle fait grandir, comme dans le sport.

Avant tout, vous préconisez de faire de l’entreprise un lieu de confiance…

La confiance est la clé de tout, qu’il s’agisse de la confiance en soi, dans les autres et dans le système. Concrètement cela signifie qu’il ne faut pas jouer avec les mots, qu’il faut savoir donner des responsabilités et récompenser le succès pour impliquer les gens dans un projet, les fidéliser.

Par conséquent, il faut « zéro bureaucratie », un organigramme très plat et savoir être un chef juste, au sens de « justesse ». On reproche souvent aux entrepreneurs de ne mettre en avant que les résultats et la performance.

Comme ils ne parlaient pas d’humain, on a conclu, à tort, qu’ils étaient inhumains alors que l’obsession des patrons est le capital humain ; sans hommes et femmes motivées on ne fait rien. Outre la confiance, il est nécessaire d’avoir une bonne stratégie et cela prend du temps également. Car si vous travaillez avec des gens intelligents mais que votre stratégie ne tient pas, vos équipes s’en apercevront instantanément et la confiance s’éteindra ; au contraire quand la stratégie est bonne, la motivation est décuplée.

L’alourdissement de la fiscalité sur le travail et le capital ne constitue-t-il pas un frein pour mettre en œuvre une bonne stratégie ?

Les récentes dispositions fiscales sont cataclysmiques. Je pense que les hommes politiques et les Français ne s’en rendent pas compte. Du fait qu’on ne veut pas toucher à la sphère publique et que l’on reporte toutes les hausses d’impôt sur les entreprises et les entrepreneurs, on va tout simplement casser l’outil !

Notre capital est 4 à 5 fois plus taxé qu’en Allemagne. En France, l’Etat récupère 70% du capital de l’entreprise et laisse 30% à l’entrepreneur alors qu’en Allemagne, c’est l’inverse.

Il est par ailleurs impossible de fonctionner correctement avec une telle instabilité fiscale. Aujourd’hui, c’est l’inconnu total, on ne sait plus où l’on va, alors qu’il faudrait un cadre fiscal stable mais au moins sur 20 ans ! Du coup tout le monde se fige. Apres cela, il ne faudra pas se plaindre s’il n’y a plus de croissance.

Vous êtes connu pour votre tempérament très optimiste mais vous semblez vraiment inquiet aujourd’hui…

Oui je suis très inquiet, ça ne m’est jamais arrivé. Beaucoup de gens veulent créer leur entreprise mais sont confrontés à la bureaucratie. Les grandes entreprises sont accusées de vouloir échapper à l’impôt en allant à l’étranger. Or, quand on part à l’étranger, ce n’est pas pour payer des impôts bas, c’est pour se développer à une échelle mondiale.

D’ailleurs, il existe déjà des conventions bilatérales entre les pays qui font que l’impôt est payé par pays en fonction du bénéfice local : on assiste à un nombre vertigineux de départs d’entrepreneurs, pas uniquement de grosses fortunes. Si un pays perd ses forces vives, c’est que quelque chose ne va pas … ou alors je n’y comprends plus rien !

(1) Les 12 clés de la stratégie, application pour iPad.

(2) Si on faisait confiance aux entrepreneurs. L’entreprise française et la mondialisation (éd. Manitoba/Les Belles Lettres).

A LIRE AUSSI :

> La moitié des régions françaises connaît un excédent commercial

Gérer les conflits individuels en entreprise

Fri, 09 Nov 2012 10:00:00 +0100

Que faire quand la relation entre un collaborateur et un supérieur dérape ?

Les explications de Stéphane Seiracq, membre de la Chambre professionnelle de la médiation et de la négociation.

Comment définir un conflit au sein d’une entreprise et quelles en sont les conséquences ?

Stéphane Seiracq : Cela se traduit bien souvent par ce que l’on nomme dans le langage courant un conflit larvé avec des conséquences concrètes pour l’entreprise en termes, par exemple, de productivité ou d’absentéisme. Dans les faits, la très grande majorité des conflits de ce type oppose un salarié à sa direction.

Comment faire pour amorcer le dialogue entre les deux parties ?

Stéphane Seiracq : Le but est d’arriver à faire en sorte que les personnes arrivent de nouveau à se parler dans des termes qui sont acceptables par chacune d’entre elles. Si l’entreprise fait appel à un médiateur, ce dernier va venir ausculter un certain nombre d’éléments de la relation. Ce qui implique d’organiser des entretiens individuels avec chacune des parties. Il s’agit de faire en sorte que les personnes concernées reprennent la maitrise de leur comportement et prennent conscience des éléments qui sont constitutifs de la relation conflictuelle existante sur le lieu de travail.

Pour cela, on peut, par exemple, parler avec l’une des parties des contraintes que lui impose l’autre dans cette relation. Mais également des contraintes qu’elle-même impose à l’autre partie.

C’est une sorte d’effet miroir : quand je parle de l’autre personne, je parle, en fait de moi…

Stéphane Seiracq : Exactement. L’autre est un miroir de son propre comportement puisque la dynamique conflictuelle y trouve son origine. Il faut de l’écoute pour pouvoir dégager véritablement les conséquences d’un tel conflit. Pour y parvenir, on va utiliser des mots qui font écho au langage de la personne pour lui faire prendre conscience de sa part de responsabilité dans le conflit.

A partir de quel moment va-t-on mettre les deux protagonistes face à face ?

Stéphane Seiracq : Cela varie selon l’état d’avancement du dossier. Il peut arriver de faire deux voire trois entretiens individuels avant de réunir les protagonistes. Quand on parle de médiation, cela dure quelques semaines.

Lors de cette première rencontre que vont se dire les parties en conflit ?

Stéphane Seiracq : Elles vont, bien entendu, se parler des faits qui ont conduit à cette situation. Mais puisque le médiateur aura mis en place des règles, elles vont le faire de manière responsable pour ne pas alimenter le conflit. D’ailleurs on ne les met en face à face qu’à partir du moment où on les estime prêt à respecter ces règles : il ne faut pas monter le ton, juger la personne, ou lui prêter des intentions négatives.

En général, une réunion de ce type suffit pour partir sur de nouvelles bases.

Qu’en est-il de la médiation interne ?

Stéphane Seiracq : Nous sommes aujourd’hui aux prémices de la médiation interne. Celle-ci n’est pour l’instant pas très répandue, hormis pour quelques grands groupes. C’est incontestablement une profession en devenir. Le médiateur interne aura pour lui une connaissance étendue de l’organisation.

Sa tâche sera non seulement de résoudre les conflits mais également d’anticiper une dégradation de la relation. Il aura donc une véritable fonction de prévention.

Justement, que faut-il faire pour prévenir ce genre de mésaventure ?

Stéphane Seiracq : L’entreprise peut mettre en place un code de bonne conduite. Elle peut prévoir explicitement, dans son règlement intérieur, la possibilité de faire appel à un médiateur (interne ou externe) en cas de conflit individuel.

Cela peut également se traduire par la mise en place de formation à la régulation des relations ou par la création de groupes d’échange de pratiques autour de cette question.

Rencontre avec Héloïse Daniel-Clot, Responsable de l'animation du marché des entreprises, réseau Caisse d'Epargne

Thu, 08 Nov 2012 10:00:00 +0100

Se développer à l’international, grâce à une banque régionale

Réussir sur les marchés étrangers ne s’improvise pas. Pour se développer à l’export, rechercher des fournisseurs, ou s’implanter plus durablement à l’international, les entreprises attendent un partenaire bancaire qui les conseille et leur permette d’accéder à un panel de services.

Banque des entreprises, la Caisse d’Epargne s’appuie à la fois sur une organisation, une offre globale et des outils dédiés à l’international. Ainsi, des experts internationaux intervenant en appui des chargés d’affaires, apportent un savoir faire opérationnel pour aborder les marchés étrangers dans des conditions optimum de réussite et de sécurité.

Par ailleurs, au-delà de son offre de gestion de flux, de financement de l’activité, de gestion du risque et de l’accompagnement des entreprises dans leur développement à l’international, la Caisse d’Epargne dispose d’un outil internet convivial et performant pour émettre et suivre leurs crédits documentaires en ligne (Gigatrade). Enfin, forte de l’appui des correspondants bancaires dans le monde, la Caisse d’Epargne dispose d’un réseau international permettant de couvrir tout type de besoins.

Nos clients PME l’ont bien compris, le développement à l’international est une étape incontournable dans la recherche de leviers de croissance et de diversification du CA.

Avec son offre globale, la Caisse d’Epargne les accompagne et contribue ainsi à leur développement.

Copyright Sylvie Laidet.

Article paru dans le magazine L'Expansion de novembre 2012.

Le plan de Nicole Bricq pour doper l'export

Wed, 07 Nov 2012 10:00:00 +0100

En exclusivité pour Décideurs en Région, la ministre du Commerce extérieur, Nicole Bricq, détaille son plan pour doper les exportations françaises.

Par quels mécanismes, la Banque Publique d’Investissement (BPI) entend-elle financer l'export ?

La BPI permettra de démocratiser l’accès aux financements exports. Par l’intermédiaire de ses guichets uniques régionaux, elle proposera l’ensemble des soutiens financiers actuellement distribués par Oséo et par la Coface pour le compte de l’Etat. Elle assurera également un rôle de conseil auprès des entreprises qui souhaitent exporter. La clé du succès de l’internationalisation des entreprises repose en effet au moins autant sur les financements que sur la définition d’une stratégie export.

Je souhaite que la BPI soit dotée, dès sa création, de « développeurs à l’international » issus des effectifs d’Ubifrance en régions, afin d’accompagner les entreprises dans leurs démarches.

Les PME et ETI sont au centre du dispositif que vous venez de mettre en place : comment allez-vous procéder à l'identification de celles qui sont susceptibles d'exporter et quelles filières vous semblent les plus prometteuses ? Quelles aides concrètes vont leur être apportées ?

J’ai demandé aux Régions d’être nos pilotes de l’export. Elles connaissent les PME innovantes de leurs territoires et les Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI). Je compte sur elles pour mettre en œuvre un mécanisme de repérage et de sélection des entreprises. Il figurera dans les Plans Régionaux d’Internationalisation des Entreprises que les Régions devraient avoir achevés au premier trimestre 2013.

Nous connaissons déjà des PME très innovantes, celles, par exemple, qui œuvrent au sein des pôles de compétitivité. J’étais dernièrement au SIAL et, dans l’agroalimentaire, il y a un véritable travail à faire auprès des patrons de PME pour les convaincre de se porter à l’export ; certains n’y songent même pas alors qu’ils disposent de vrais atouts dans ce secteur qui représente notre deuxième excédent commercial !

Pour ma part, j’ai demandé à Ubifrance de proposer un plan d’action triennal à 800 ETI stratégiques afin de les accompagner dans la durée. Enfin, je souhaite porter, lors de la prochaine loi de finances rectificative, une évolution de nos aides à l’export afin que nous soyons plus compétitifs.

Pourquoi avoir suspendu l'action initiée par le Commissariat général à l'internalisation des PME et ETI ?

Les Régions doivent être les chefs de file de l’export dans les territoires. C’est ma conviction profonde. Une structure centralisée n’est donc plus pertinente.

Dans le nouveau dispositif d'aide, les Régions ont un rôle central. Mais ces dernières ont-elles à la fois les moyens et la culture propre pour favoriser les entreprises françaises à l'export ?

Je le crois. D’abord, en termes de moyens, vous ne devez pas oublier que les Régions disposent d’une fonction publique compétente, formée, la fonction publique territoriale, dont la connaissance du terrain est reconnue par tous les acteurs. Ensuite, je suis prête à mettre à la disposition des Régions, et je l’ai dit à leurs présidents, des agents de l’Etat qui seraient de véritables développeurs à l’international.

Enfin, les Régions auront à cœur de s’appuyer sur tous les acteurs, dont les réseaux consulaires et les Conseillers du Commerce Extérieur ; elles trouveront en interne comme dans leurs territoires des ressources et des professionnels compétents. Lorsque je parle de « pilotes de l’export », il faut bien l’entendre ainsi.

Les Régions seront en charge de leur organisation intérieure. Et, autour d’elles, dans les CCI par exemple, les experts ne manquent pas.

Il y a un manque évident de structuration des filières à l'export. Comment y remédier afin, également, d'améliorer l'attractivité de l'offre commerciale française ? De quelle manière les ETI vont-elles être associés à cette réflexion ?

Je travaille à cette structuration. Il nous faut penser les filières de l’export, les filières d’avenir : écotechnologies, santé, numérique, transports, ville durable… sont autant d’évidence, mais bien entendu il y en a d’autres. Ensuite, il faut définir des priorités géographiques. Je m’y emploie.

Enfin, il faut coupler cette étude pays avec une étude produits. J’entends associer les entreprises à ma réflexion. Je rencontre régulièrement leurs représentants, je me déplace dans les Régions, j’en ai déjà visité quatre, lorsque je vais à l’étranger je suis accompagnée d’entreprises…

Combien de temps vous donnez-vous pour engranger les premiers résultats ?

Mon objectif a été fixé par le Premier ministre : revenir à l’équilibre de la balance commerciale hors énergie à la fin du quinquennat. Je n’ai donc pas de temps à perdre.

Découvrez la carte interactive du commerce extérieur en région !

A LIRE AUSSI :

> Exportation des PME : les 5 règles pour réussir à l’international

> PME : se développer à l’international en toute sérénité

Un financement durable des investissements pour une compétitivité accrue

Thu, 04 Oct 2012 10:00:00 +0100

La Caisse d'Epargne se mobilise depuis de nombreuses années pour répondre à l'enjeu que constitue, pour sa clientèle de grandes entreprises et de PME, la décision d'investir, tout en apportant les conseils nécessaires à la construction de leur plan de financement.

La preuve de cet engagement est la croissance constante des prêts accordés par la Caisse d’Epargne aux entreprises, permettant chaque année à des centaines de projets d'investissements de voir le jour.

En réponse à leurs projets, nos clients attendent de nous appui et réactivité. L’implantation régionale des Caisses d’Epargne permet d’appréhender au mieux les problématiques des territoires, de nouer des relations dans la durée avec les chefs d’entreprises et de décider localement du financement adapté.

Ainsi, qu'il s'agisse de financer l'acquisition d'immobilier d'exploitation, un nouveau site de production, l'achat de machines ou de matériel informatique, le remplacement de véhicules… nos chargés d'affaires, assistés éventuellement d’experts ou accompagnés de nos filiales spécialisées, conseillent l'entreprise sur la meilleure solution de financement.

Une implantation régionale pour accompagner les dirigeants dans la réussite globale de leurs projets

Notre gamme de financement est particulièrement souple et adaptée à l'ensemble des besoins. Chacun des 115 centres d’affaires dédiés est en mesure de proposer un large éventail de solutions, allant du crédit bancaire classique au crédit-bail mobilier ou immobilier ou encore à la location longue durée.

Et notre accompagnement va encore au-delà. En acteur majeur du tissu économique local, nous assistons les entreprises dans le montage de dossiers complexes et pour les opérations plus importantes, nous intervenons en tant que chef de file de syndication bancaire et permettons ainsi la concrétisation de projets emblématiques pour la région».

Copyright Sylvie Laidet.

Article paru dans le magazine L'Expansion d'octobre 2012.

Paiement en ligne : les solutions de la Caisse d’Epargne

Wed, 03 Oct 2012 15:00:00 +0100

Carole Charrier, responsable des offres e-commerce à la Caisse d’Epargne, revient sur les deux moyens de paiement en ligne développés par la banque : SP Plus et Je paie en ligne.

Pouvez-vous nous présenter les solutions de paiement en ligne de la Caisse d’Epargne ?

Carole Charrier - Nous disposons de deux solutions de paiement : SP Plus et Je paie et ligne. Dans le premier cas, notre solution s’adapte à un site de vente en ligne. Dans le second, nous réalisons la page de paiement en ligne. La solution SP Plus conviendra ainsi plus à un e-commerçant. Je paie en ligne séduit notamment les associations et les collectivités territoriales.

Justement, qui utilise ces services ?

Carole Charrier - Beaucoup de commerçants utilisent notre offre de paiement en ligne pour vendre leurs produits sur Internet. Enfin les collectivités territoriales, les associations et les bailleurs sociaux sont aussi concernés : nos solutions permettent de payer des services aussi divers que la crèche, la cantine, l’abonnement à la bibliothèque, la cotisation à une association ou encore son loyer et ses charges.

Pour quelle efficacité ?

Carole Charrier - En vendant sur Internet, les commerçants augmentent leur visibilité. Les collectivités territoriales ou les bailleurs sociaux réduisent leurs frais de gestion : ils évitent le traitement des chèques et des espèces. Surtout, la trésorerie est immédiatement disponible.

La sécurité est primordiale sur Internet. Comment assurez-vous la sécurité des transactions ?

Carole Charrier - Nous disposons d’un premier niveau de sécurité, commun à la plupart des solutions de paiement en ligne : la norme PCI DSS. Mais nous avons également un second niveau : le 3D-Secure, plus spécifique à notre offre. Lors du paiement en ligne, le client reçoit un SMS avec un code. Il doit entrer ce code pour finaliser la transaction de paiement. Ce dispositif permet de s’assurer que la personne qui a payé en ligne est bien le porteur de la carte.

Il faut savoir également que la Caisse d’Epargne est la seule banque agréée par la DGFIP (Direction générale des finances publiques) pour sa solution de paiement en ligne.

Comment est mis en place ce dispositif chez le client ?

Carole Charrier - Le client dispose d’un abonnement de base auquel il peut rajouter diverses options. La mise en place peut se faire en une semaine (Je paie en ligne) à moins de 30 jours (SP Plus ). Ensuite, le client bénéficie d’une navigation simplifiée. Le système est compatible Open Source et peut donc s’adapter à diverses configurations informatiques. Le client dispose d’un tableau de bord sur lequel il peut suivre les transactions et coupler ces informations à ses commandes.

Il peut également paramétrer le système de façon à éviter les paiements suspects. Les atouts de SP Plus et de Je paie en ligne résident dans leur facilité d’utilisation et dans la sécurité des transactions.

A LIRE AUSSI :

> Les solutions pour réduire ses délais de paiement

> E-commerce : SP Plus, la solution pour sécuriser vos encaissements en ligne

Plan d’épargne retraite : motivation et fidélisation des salariés

Fri, 14 Sep 2012 08:00:00 +0100

Comment motiver et fidéliser ses salariés sur le long terme ? A cette question, l'épargne salariale offre des réponses pratiques. Elle permet aux collaborateurs de disposer d'une somme d'argent indépendante du salaire et qui peut être défiscalisée.

Explications avec Pierre Douchant, Directeur Commercial de Natixis Interépargne en charge de l’animation du réseau des Caisses d'Epargne.

En 2010, l’enquête "Les entrepreneurs et la retraite" réalisée par Swiss Life-LH2 révélait qu’un dirigeant sur cinq de TPE et de PME (de moins de 200 collaborateurs) avait mis en place un dispositif de retraite supplémentaire pour ses salariés. Est-ce toujours le cas deux ans plus tard, selon vous ?

Pierre Douchant - C’est toujours le cas. Avec une progression de plus de 20 % d’entreprises ayant mis en place un plan d’épargne retraite collectif en 1 an, nous constatons que le PERCO, créé par la loi Fillon du 21 août 2003, a instauré une vraie dynamique dans les PME. Dans un contexte de crise, la retraite reste en effet une préoccupation majeure. Le PERCO est ouvert à tous les salariés, mais également aux dirigeants des sociétés dont l’effectif est compris entre 1 et 250 salariés.

Le nombre d’entreprises adhérentes au PERCO ne cesse d’augmenter : entre 2003 et 2011, elles sont passées de 23 000 à 148 000 en France !

Quelle est son utilité?

Pierre Douchant - Le PERCO est un produit d'épargne salariale permettant aux salariés de se constituer un complément à leur retraite, tout en profitant d'exonérations de charges sociales et fiscales. Il permet aux salariés de se constituer une épargne, accessible au moment de leur retraite sous forme de rente viagère ou de capital défiscalisé, selon l'accord de mise en place du PERCO conclu entre l’entreprise et les représentants des salariés.

Pour l’entreprise, le PERCO est un outil de motivation et de fidélisation de ses salariés. D’ailleurs, beaucoup de structures d’économie sociale et solidaire, comme les SCOP (Sociétés Coopératives de Production) ou les associations, ont recours au PERCO, pour attirer les talents et les retenir autrement que par le salaire.

Comment fonctionne le PERCO ?

Pierre Douchant - Un salarié peut effectuer des versements volontaires et placer l’éventuel intéressement versé suite à la réussite de certains objectifs, sous réserve que cela ne dépasse pas 25 % de sa rémunération annuelle brute. Le plan peut aussi recevoir la participation versée par l’entreprise. La société peut également faire des abondements, c'est à dire y ajouter des versements supplémentaires, déductibles de leur bénéfice imposable, dans la limite de 16 % du Plafond Annuel de la Sécurité Sociale, soit 5 819,52 euros par an et par salarié en 2012.

Pour les bénéficiaires, les versements sont totalement exonérés d'impôt sur le revenu et de charges salariales mais sont assujettis aux prélèvements sociaux, au titre de la CSG et de la CRDS.

Quelles sont les conditions de sa mise en place ?

Pierre Douchant - Le PERCO ne peut être envisagé par l'entreprise qu'à la condition d'avoir instauré préalablement un plan d'épargne plus court, que ce soit un Plan d'Épargne Entreprise (PEE), un Plan d'Épargne Interentreprises (PEI) ou un Plan d’Épargne Groupe (PEG).

A LIRE AUSSI :

> Retraite : aspiration et stratégies d’épargne

> Comment fidéliser ses salariés et renforcer leur créativité ?

BFR : un financement clé pour le développement des entreprises

Thu, 30 Aug 2012 08:00:00 +0100

La Caisse d’Epargne propose des solutions adaptées aux besoins de trésorerie des entreprises : Entretien avec Isabelle Brouté, Directeur Marché des Entreprises Réseau Caisse d'Epargne - Groupe BPCE.

Le BFR (Besoin en Fonds de Roulement) résulte des décalages entre les décaissements et les encaissements des flux liés à l’activité de l’entreprise. Sa mesure et sa connaissance sont indispensables aussi bien pour le chef d’entreprise qui dispose de différents leviers propres à son activité pour le maîtriser, que pour le banquier qui peut être sollicité pour le financer.

En effet, lors de phases de développement, le BFR s’accroît de telle sorte que l’entreprise n’est pas toujours en mesure d’avoir les ressources nécessaires pour couvrir ses besoins.

L’achat de biens d’équipement, le déménagement dans de nouveaux locaux d’activités, le recrutement de salariés sont autant de projets qui peuvent augmenter le BFR d’une société.

Pour répondre à ce besoin de trésorerie, la Caisse d’Epargne propose plusieurs solutions : la mise en place d’une facilité de caisse ou d’un découvert, le financement d’un crédit de campagne ou de stock et la mobilisation des créances commerciales.

Cette dernière possibilité peut prendre trois formes différentes : la remise à l’escompte de créances commerciales, la cession de créances dans le cadre de la mise en place d’une ligne « Dailly », ou encore la mise en place d’une solution d’affacturage, qui contrairement aux idées reçues, n’est pas destinée aux seules entreprises connaissant des difficultés. L’affacturage offre de nombreux avantages pour les sociétés en fort développement : sécurisation de la prospection et des encours clients, diminution des délais d’encaissements, gestion optimisée de la trésorerie.

Banque des entreprises, la Caisse d’Epargne dispose donc d’une large gamme de solutions pour proposer aux chefs d’entreprise des solutions sur mesure adaptées à leurs besoins, pour un développement maîtrisé et sécurisé.

Le réseau Caisse d'Epargne, c'est :

17 banques régionales : une organisation décentralisée qui permet une parfaite maîtrise du tissu économique local et une prise de décision rapide

+ 20 % de croissance d'encours court terme gérés par les Caisses d’Epargne en 2011 pour les Entreprises

+ 14 % de créances affacturées en France en 2011

Copyright Sylvie Laidet.

Article paru dans le magazine L'Expansion de septembre 2012.

A LIRE AUSSI :

> L’ancrage local de la Caisse d'Epargne est primordial pour nous

> Entretien avec Philippe Santos, directeur administratif et financier de Stéphanix

> Rencontre avec Jean-Luc Guérin, président d'Elyssom

Michel Calmet : « Un travailleur handicapé peut se révéler un véritable moteur pour l’entreprise »

Mon, 06 Aug 2012 08:00:00 +0100

Michel Calmet, Référent Handicap à la Caisse d’Epargne Côte d’Azur, revient sur l’intégration des travailleurs handicapés au sein de l’entreprise.

Quelles initiatives a mené votre Caisse pour favoriser l’intégration et le travail quotidien des salariés handicapés ?

Michel Calmet : La Caisse d’Epargne a toujours été très impliquée sur ce sujet. Elle est sous accord, ce qui facilite la réactivité. Il y a eu de nombreux aménagements de poste et temps de travail. Plusieurs sièges ergonomiques ont été fournis, des repose-poignets, un clavier en braille, des réaménagements entier de bureau avec l’aide d’un ergonome pour la couleur des murs, l’éclairage, le positionnement des outils de travail, le redimensionnement des meubles…. Nous avons également pris en charge à hauteur de 95% le coût restant après remboursements par la sécu, la complémentaire… de l’appareillage auditif d’un salarié malentendant. Il peut aussi y avoir des aménagements spécifiques de véhicules. Tous ces aménagements se font à la demande du médecin du travail et en collaboration avec un ergonome.

Combien comptez-vous de salariés en situation de handicap et comment ont été adaptés leurs postes ?

Michel Calmet : En 2011, 120 personnes disposaient d’une IPP (incapacité permanente partielle) ou RQTH (reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé), ou d’une Invalidité sur 1 695 salariés faisant parti de l’assiette d’assujettissement. Seuls 86 entrent dans la déclaration annuelle (DOETH) car certains sont en longues maladies, d’autre ont une IPP < 10% et ne peuvent être comptabilisés. S’ils étaient pris en compte, ainsi que les personnes atteintes d’un handicap et n’ayant pas voulu, jusqu’à présent se faire reconnaitre, nous serions bien au-delà du seuil de 6%, et ce depuis longtemps. Parmi les types de handicap, nous avons des personnes en fauteuil ; une personne au standard, malvoyante, dispose d’un poste équipé ; et un autre salarié malentendant a été appareillé. D’autres souffrent de maladies invalidantes, beaucoup de problèmes de dos, diabète, cancers, scléroses en plaque, maladies cardiaques, canal carpien,…

Vous pensez qu’un travailleur handicapé apporte au contraire une plus-value à l’entreprise…

Michel Calmet : J’ai pu constater que le handicap peut engendrer parfois plus de facilités que de difficultés, contrairement à ce que l’on pense ! Souvent un travailleur handicapé est plus stimulé et motivé car il a plus envie de montrer ce qu’il sait faire. Il peut se révéler un véritable moteur et engendre souvent une certaine solidarité au sein de l’équipe. Lorsque l’on est handicapé, on a une autre façon de faire, de travailler, je trouve qu’on en fait beaucoup plus. On prend toujours beaucoup sur soi, ce qui nous permet d’avoir du recul sur le travail, d’être plus performants. Bien sûr, tout cela dépend du handicap.

Comment sensibilisez-vous également les salariés ? Les méthodes de management doivent-elles être réadaptées ?

Michel Calmet : Depuis plus d’un an, nous sensibilisons systématiquement dans le cadre d’un séminaire d’intégration, tous les nouveaux entrants (plus de 150 collaborateurs), où j’interviens pour leur donner quelques clés, quelques chiffres et savoir comment réagir face aux autres salariés handicapés. Car il faut respecter l’autre comme il est. Par exemple, ne pas lui demander quel est son handicap d’emblée, mais attendre qu’il en parle de lui-même, s’il le souhaite. Il faut être attentif et surtout considérer cette personne comme tout autre salarié.

Quels conseils donneriez-vous aux managers ?

Michel Calmet : De bien se rappeler qu’une personne en situation de handicap est une personne comme une autre et doit-être considérée comme telle. Cependant, il faut prendre en considération qu’il ne lui est peut-être pas possible de faire certaines tâches qui sont, suivant son état, difficiles, voire impossible à exécuter et qui peuvent mettre sa santé en danger. Une écoute attentive et discrète permet alors, par la mise en place d’aménagements souvent minimes, de compenser afin que le salarié handicapé soit bien dans son travail.

Et que doit faire le manager pour bien intégrer la personne dans l’équipe ?

Michel Calmet : Une sensibilisation des autres salariés, avant l’arrivée du collaborateur handicapé, permet souvent d’atténuer des appréhensions qui peuvent être justifiées par des expériences précédentes malheureuses. Il ne faut pas oublier qu’il doit souvent, pour compenser son handicap, produire un effort supplémentaire pour arriver au même résultat. Le rôle du manager est, si cela est nécessaire, faire avec diplomatie, un rappel de la situation à son équipe. Et si le manager rencontre des difficultés d’adaptation, il ne doit pas hésiter à en parler au « gestionnaire de carrières », qui avec le référent handicap de l’entreprise pourra réunir une commission regroupant le médecin du travail, le manager, le gestionnaire de carrière, l’ergonome, si nécessaire… afin de trouver la solution la plus adaptée au problème.

A LIRE AUSSI :

> L’épargne salariale en évolution : soyez prêts !

Comment fidéliser ses salariés et renforcer leur créativité ?

Mon, 25 Jun 2012 14:00:00 +0100

Bernard Girard, consultant en management est l’auteur de « Une révolution du management. Le modèle Google », publié chez MM2 Editions. Il revient aujourd’hui sur une des clés de la réussite du géant américain : 20% de temps libre alloués aux ingénieurs pour des projets personnels.

Comment est née cette idée d’accorder 20% du temps de travail aux ingénieurs de Google pour mener à bien des projets personnels ?

Bernard Girard - Cette technique est inspirée du monde universitaire, où les chercheurs ont de grandes libertés dans le choix de leurs sujets. Google l’a mise en place, uniquement pour ses ingénieurs, pour deux motifs. Le premier est lié aux fondateurs de Google, qui étaient des étudiants en doctorat encore inscrits dans cette logique de la recherche.

L’autre motif est plus économique : lorsqu’ils ont débuté en 2000 avec peu d’argent, il leur fallait trouver une solution pour attirer des ingénieurs de qualité. Ils leur ont proposé de travailler avec cette règle des 20%, idée très excitante pour de jeunes ingénieurs qui trouvaient là le moyen de vivre leur vie de chercheur universitaire.

Quels en ont été les bénéfices ?

Bernard Girard - Très vite, cette méthode s’est révélée extrêmement efficace ! A cette époque dans la Silicon Valley, il était très difficile de faire signer une clause de non-concurrence aux ingénieurs, qui partaient chez le concurrent dès le moindre désaccord. Google y a échappé, car ses ingénieurs avaient à leur disposition 20% de leur temps et tous les moyens techniques de Google pour développer leurs idées.

Ainsi, dès qu’une idée s’avérait bonne, ils la travaillaient avant de la proposer à leur hiérarchie. Autre avantage considérable : pour s’octroyer ces 20%, ils devaient faire le reste du travail demandé. Cela incitait à être très productif. Cette technique a permis la création de Google News par exemple : lors de l’attentat du 11 septembre, un ingénieur s’est demandé ce que son grand-père en Inde savait, et a eu l’idée d’une revue de presse.

Quelles sont les conditions pour mettre en place un tel système ?

Bernard Girard - Il faut qu’il y ait des problèmes techniques à résoudre qui justifient la créativité et que les salariés disposent des ressources nécessaires au développement du projet. Cette technique développée pour les start-up peut s’appliquer dans d’autres domaines...

Par exemple dans la restauration, des cuisiniers peuvent avoir du temps pour inventer leurs propres plats qui seront soumis à un vote avant d’être mis à la carte. Dans des sociétés de service informatique, certains salariés ont été chargés de fouiller un dossier, sur lequel l’entreprise ne savait pas si elle devait aller…

Ensuite il faut veiller aux limites du système : Google doit vérifier que ses salariés ne passent pas 30, 40% voire tout leur temps sur leur projet personnel ! Le secteur industriel pourrait par exemple adapter sa vieille tradition de boîte à idée. Les salariés à la production voient en permanence les possibilités d’amélioration.

Il faut donc leur donner les moyens d’aller au bout de leur imagination. Le grand avantage de cette méthode, c’est que les solutions viennent des salariés, pas seulement du patron ou du responsable de la recherche. Et tout le monde peut avoir de bonnes idées !

A LIRE AUSSI :

> Exportation des PME : les 5 règles pour réussir à l’international

> Serious game : jouer pour former ses employés

Rencontre avec Pierre Kosciusko-Morizet fondateur de PriceMinister

Fri, 01 Jun 2012 10:00:00 +0100

Quelle vie après la vente de son entreprise ? Pour les entrepreneurs, un rachat ne signifie pas forcément la fin de l'aventure. C’est le cas pour Pierre Kosciusko-Morizet, le fondateur du site de e-commerce PriceMinister, qui en est resté le PDG après son rachat par le groupe japonais Rakuten.

Vendre son entreprise, ce n’est pas qu’une question de prix ?

Pierre Kosciusko-Morizet - Ce n’est bien sûr pas qu’une question de prix, mais cela constitue tout de même un indicateur. On souhaite toujours vendre cher, mais il faut aussi le faire avec quelqu’un qui a envie d’acheter et pour qui la société est stratégique. Une personne avec ce profil sera souvent prête à payer le prix.

Pour notre part, nous nous sommes « vendus » au groupe japonais Rakuten qui est beaucoup plus gros que nous, avec une valorisation 50 fois supérieure. Il nous percevait comme une société stratégique.

Conclusion : il a été d’accord pour payer un bon prix et aujourd’hui, nous sommes satisfaits. Rakuten nous donne les moyens de nous développer et d’investir davantage qu’on ne pouvait le faire jusqu’alors.

Vous êtes restés à la tête de PriceMinister après son rachat, tout comme trois des co-fondateurs. Pourquoi ?

Pierre Kosciusko-Morizet - Nous ne souhaitions pas quitter le navire car le projet nous tenait à cœur. Bien sûr, si la stratégie du repreneur ne nous avait pas intéressés, nous ne serions pas restés. Mais nous étions totalement ouverts au projet de Rakuten. Cela nous a donné envie de nous investir sur le long terme.

A l’inverse, certaines personnes vendent et partent de la société au bout de six mois. Cela peut être leur choix, celui de l’acquéreur, ou le résultat d’un commun accord. Dans ce cas, il y a moins de question à se poser quant au projet, même si on a toujours envie que la société qu’on cède se développe dans de bonnes conditions.

N’est-ce pas trop difficile d’avoir des « patrons » au-dessus de soi alors que vous avez fondé la société ?

Pierre Kosciusko-Morizet - Cela dépend beaucoup de l’acheteur. Nous avons discuté avec des personnes de nationalités différentes, de styles différents : des groupes américains, européens, japonais. Je suis jaloux de mon indépendance et de mon autonomie. Cela aurait été compliqué d'avoir des Français « sur le dos » par exemple.

Or, dans le cas présent, cela se passe bien avec les Japonais, notamment parce qu'ils sont, justement, au Japon, et qu'ils nous font confiance pour développer l'activité en France et en Europe. Tout en étant sûrs d'eux, ils valorisent notre manière de faire. Ils estiment que la meilleure façon de s'adapter à un pays dont ils ne maîtrisent pas tous les codes est de garder l'équipe fondatrice.

Autre point positif : l'idée d'avoir un patron n'est pas naturelle pour moi, et le fait d'avoir vendu à un groupe dirigé par son fondateur, un entrepreneur comme moi, est une bonne chose.

Le scénario aurait été différent si des Américains vous avaient rachetés ?

Pierre Kosciusko-Morizet - Nous ne serions probablement pas restés trois mois. Quand un groupe américain achète une entreprise, il change généralement tout le management. Les Américains veulent imposer leur manière de faire du business, manière qui est rarement celle de la société qu'ils reprennent.

Et, au final, est-ce plus facile de vendre à un Français ou à un étranger ?

Pierre Kosciusko-Morizet - Une vente est toujours compliquée. Dans notre cas, les choses se sont passées très vite. Mais avant la finalisation, nous n'étions pas pressés, ni stressés, notre affaire se portait bien. L'histoire ne se passe toutefois pas toujours ainsi : certains business peuvent être intégrés dans un cycle et lorsque le moment de la vente est là, elle doit être réalisée rapidement.

En quoi cette première expérience est un plus pour diriger une seconde affaire ?

Pierre Kosciusko-Morizet - J’ai vendu, par le passé, une première entreprise, avant PriceMinister. Cette expérience m’avait alors beaucoup apporté. Quand on sort d’une vente qui s’est bien passée, on est logiquement plus sûr de soi. On a, à la fois, gagné de l’argent et mené une belle aventure. On a donc moins besoin de se prouver des choses. Cette confiance qu'on acquiert peut être un atout pour monter à nouveau une société. Mais pour cela, une autre chose est indispensable : l’envie.

Pour ma part, je ne suis pas un grand créatif et, dans le même temps, j’aime mon travail actuel de développement de PriceMinister, avec la dimension plus internationale qu'il a pris. Alors aujourd’hui, je n’ai pas la volonté de repartir dans une nouvelle construction et d'avoir une vie entre parenthèse les premiers temps. Cela, on ne le vit bien que si on en a très envie.

A LIRE AUSSI :

> Reprise-transmission d'entreprise : les bonnes questions à se poser

> Transmettre une entreprise en 2012 : règles fiscales et dispositifs de faveur

Dan Vogel : “Nous avons pensé mondial dès la création d’Enablon"

Wed, 30 May 2012 12:00:00 +0100

La société vend ses solutions logicielles dans plus de 160 pays. Les explications de son PDG, Dan Vogel.

Que représente l’export pour une société comme Enablon ?

Nos solutions logicielles centrées autour de la problématique du développement durable (gestion des risques environnementaux, sociaux et économiques) sont vendues dans 160 pays.

Aujourd’hui, les deux tiers de notre activité sont réalisés à l’international. Nous opérons principalement aux Etats-Unis et en Europe. Nous sommes également présents sur d’autres zones comme l’Amérique du Sud, l’Afrique du Sud, l’Asie et l’Océanie, etc.

Pour Enablon, l’export est-il un choix stratégique ou d’opportunité ?

L’internationalisation est un des axes de développement d’Enablon depuis la création de l’entreprise. La société a été créée dès l’origine pour être capable d’offrir des solutions à des groupes internationaux. Nous avons pensé “ mondial ” dès le départ. C’est l’un des facteurs de notre réussite à l’étranger.

Comment s’effectue la distribution de vos solutions à l’étranger ?

Nous avons opté pour la vente directe. En ce qui concerne les modalités concrètes, elles dépendent beaucoup de la taille du

marché. Aux Etats-Unis, premier territoire de développement international, nous avons ouvert une filiale à Chicago ainsi que plusieurs bureaux dans différentes villes. Au total, 130 personnes (sur 320 collaborateurs toutes zones géographiques confondues) travaillent pour Enablon à l’international, sur le continent nordaméricain, y compris au Canada, ainsi qu’en Europe, notamment à Londres.

Avez-vous bénéficié d’aides spécifiques à l’export ?

Nous n’avons pas cherché à en obtenir, ni sous formes de conseil, ni financièrement. Pour notre développement, nous avons en priorité misé sur l’autofinancement. Ce n’est que l’année dernière que nous avons levé des fonds auprès d’un fonds d’investissement.

Au-delà des aides, qui peuvent être les bienvenues le cas échéant, le premier facteur de réussite à l’export, c’est d’abord l’engagement de tous les employés et la volonté des dirigeants d’entreprise.

A LIRE AUSSI :

> Exportation des PME : les 5 règles pour réussir à l’international

> Rencontre avec Dan Vogel, PDG de la société Enablon

Une banque au service des entreprises innovantes

Wed, 02 May 2012 07:45:00 +0100

L’innovation est vitale pour les entreprises car elle augmente leur potentiel de croissance et représente un atout stratégique à la fois dans l’essor de l’économie locale et nationale, nous explique Cédric Mignon.

La compétitivité des entreprises françaises dépend de leur capacité à innover : plus une société sera compétitive et plus elle résistera aux aléas de la conjoncture.

Pour innover, une PME doit être extrêmement réactive, les décisions doivent être rapides et efficaces. Acteur du développement du tissu économique régional, le réseau des 17 Caisses d’Epargne est doté de centres de décisions en région répartis sur l’ensemble du territoire. Elles jouent pleinement leur rôle en accompagnant l’évolution de ces sociétés.

C’est également dans cette optique que les Caisses d’Epargne ont signé l’an dernier un contrat avec France Clusters, une association regroupant les principaux pôles de compétitivité français. A travers cet engagement, notre volonté est de renforcer notre présence sur ce marché et de contribuer au développement de nos régions. Concrètement,les Caisses d’Epargnes répondent favorablement aux trois attentes principales de ces sociétés à la pointe de l’innovation : renforcement de fonds propres, financement du BFR et aides à l’export. Pour accompagner leurs besoins en capitaux propres, nous disposons de plusieurs sociétés de capital investissement au sein du groupe (avec par exemple au national Seventure et en région Midi capital) qui interviennent en capital-risque auprès de sociétés innovantes. Notre gamme d’offres court terme répond pour sa part aux besoins du fonds de roulement.

Enfin, nous disposons de solutions avec nos partenaires pour guider les sociétés innovantes dans leur développement à l’international, tant dans la prospection, l’aide à la vente que la recherche de fournisseurs et de partenaires. Une offre globale pour toutes les entreprises qui placent l’innovation au cœur de leur stratégie.

17 banques régionales

Une organisation décentralisée qui permet une parfaite maîtrise du tissu économique local et une prise de décision rapide.

300 chargés d'affaires

Spécialisés dans le secteur des entreprises et à l’écoute de vos besoins.
Ils vous apportent des conseils personnalisés, en fonction de votre activité et de vos enjeux.

115 centres d'affaires sur tout le territoire

La Caisse d’Epargne est la Banque des Décideurs en Région.

Copyright Sylvie Laidet.

Article paru dans le magazine L'Expansion de mai 2012.

Reprise-transmission d'entreprise : les bonnes questions à se poser

Fri, 13 Apr 2012 17:00:00 +0100

Conseils d’expert avec Franck Delval, Directeur du Département Ingénierie Financière et Patrimoniale à la Caisse d’Epargne Lorraine-Champagne-Ardenne.

1- À qui vais-je transmettre ?

Franck Delval - « Il existe deux typologies de transmission : familiale ou à un tiers. Dans ce cas, cela peut être soit à un tiers connu (issu de l’encadrement de l’entreprise, par exemple) soit à un tiers extérieur (repreneur individuel ou industriel).

Souvent, les dirigeants qui cèdent à un tiers connu l’accompagnent, et le processus, certes un peu plus long, se passe plutôt bien. En cas de cession à un tiers extérieur, c’est souvent pour le cédant un moyen de mieux valoriser son entreprise ou d’assurer sa pérennité ».

2- Que vais-je vendre ou transmettre ?

Franck Delval - « Vend-on une société d’exploitation, une société d’exploitation avec de l’immobilier ou tout simplement des actifs ? En fonction du choix du cédant les techniques sont différentes. S’il est encore jeune, il pourra avoir intérêt à ne céder que des actifs pour conserver sa société. Et un cédant qui part en retraite aura quant à lui plutôt intérêt à ne céder que des titres.

Il faut également savoir si l’on vend de l’immobilier ou pas. C’est une question que l’on doit aborder en famille, pour connaître les intentions de chacun, et avec son conseil (banquier, avocat, expert-comptable, notaire, conseil juridique…)».

3- Quelle est la valeur de mon entreprise ?

Franck Delval - « C’est tout le cœur de l’opération et il convient bien de distinguer la valeur et le prix : la valeur est une évaluation mathématique théorique tandis que le prix correspond à ce que le marché est prêt à payer pour l’entreprise. Quelle que soit sa valorisation, une entreprise ne vaut rien si elle ne trouve pas de repreneur face à elle. Les cédants doivent faire attention à plusieurs écueils :

- lorsqu’il y a une donation par exemple, il faut respecter l’égalité entre les enfants pour éviter tous les problèmes ultérieurs en cas de succession.

- il faut savoir vendre à un moment et ne pas s’arc-bouter sur un prix : c’est le meilleur moyen de ne jamais céder car une entreprise qui reste trop longtemps sur le marché se déprécie et ne se vend plus.

De la même manière les acquéreurs doivent se montrer raisonnables quant au prix. C’est à cette étape que les conseils prennent toute leur importance ».

4- A quel conseil faire appel ?

Franck Delval - « Le plus important est d’avoir confiance en son conseil. Il faut aussi être vigilant sur la capacité que peut avoir ce dernier à, d’une part, valoriser l’entreprise et, d’autre part, à générer suffisamment de contacts pour aider le dirigeant dans ses diverses démarches.

Sachant qu’une opération dure au minimum 6 mois et en moyenne entre 9 et 12 mois, il faut que le conseil soit capable de porter cette opération pendant tout ce temps.

Il faut donc en choisir un qui allie à la fois solidité financière, taille de réseau, activité pluridisciplinaire (finance, droit, gestion…), ainsi qu’une équipe capable de gérer l’ensemble de ces aspects ».

Propos recueillis par Benjamin Busson pour les Petites Affiches de Matot Braine N° 7440, du 2 au 8 avril 2012

A LIRE AUSSI :

> Cession-transmission : « La reprise est propice à la relance du potentiel de croissance de l’entreprise »

> Transmettre une entreprise en 2012 : règles fiscales et dispositifs de faveur

Le crédit-bail mobilier, solution utile « lorsque l’entreprise rencontre des difficultés »

Wed, 14 Mar 2012 17:00:00 +0100

Vincent Trehout, chef de produit du financement à la BPCE, considère que le crédit-bail mobilier est une arme efficace pour relancer l’activité d’une société.

Quels types d’entreprises peuvent bénéficier du crédit-bail mobilier ?

Vincent Trehout : Toutes les entreprises quel que soit leur nombre de salarié et le type d’activité peuvent recourir au crédit-bail mobilier, y compris les collectivités ainsi que les associations dans le domaine de l’économie solidaire. Tous les biens sont concernés à quelques exceptions : les équipements à risque et à forte obsolence de type logiciel informatique, les prototypes, le matériel d’immeuble par destination comme la climatisation et les fonds de commerce.

A quel moment l’entreprise doit-elle contracter un crédit-bail mobilier ?

Vincent Trehout : A différentes occasions : à la création de l’entreprise si elle ne dispose pas de fonds propres ; pour conserver les biens matériels dans le temps est aussi un autre exemple. Par ailleurs, si le matériel devient obsolète très rapidement, le crédit-bail mobilier se substitue à l’ancien. Enfin, il est utile pour relancer une activité lorsque l’entreprise rencontre des difficultés.

Quelle est la démarche à suivre ?

Vincent Trehout : Au préalable, le chef d'entreprise choisit un équipement et convient avec le vendeur des conditions de l'achat et s’adresse à une société de crédit-bail qui constitue un dossier après examen de la situation financière de l'entreprise et accord sur le bien financé. Les modalités du loyer sont aussi fixées : montant, périodicité du paiement qui peut être ajustable à l’activité et durée. Un contrat de location est signé avec assorti d'une promesse de vente à un prix convenu.

A LIRE AUSSI :

> Entreprise : quand faut-il opter pour le crédit-bail mobilier ?

Favoriser la mixité à la tête des entreprises

Thu, 08 Mar 2012 10:00:00 +0100

Nicole Etchegoïnberry, présidente du directoire de la Caisse d’Epargne Loire-Centre, préside l’association Les Elles de BPCE. Cette dernière fédère les dirigeantes et les cadres dirigeantes du Groupe BPCE et entend faciliter l’évolution professionnelle des femmes dans l’entreprise.

La Commission européenne envisage d’imposer des quotas de femmes dans les conseils d’administration. Comment expliquer le manque de parité au sein des organes de direction ?

Nicole Etchegoïnberry : Le problème est identique à tous les étages de la société : les femmes ne prennent pas l’ascenseur social. Le plafond de verre est une vraie réalité et il est plus compliqué pour une femme d’évoluer professionnellement. Il faut avant tout que les femmes lèvent les freins qu’elles se mettent elles-mêmes. Il faut leur dire que nous ne sommes plus à l’école mais dans le monde de l’entreprise : on n’ira pas les chercher mais il leur faudra s’imposer. Il faut leur apprendre les règles du jeu du monde de l’entreprise. Une femme par exemple, ne postulera pas à un poste si elle ne répond pas à 99% des critères. Un homme tentera sa chance même s’il ne répond qu’à 40% des critères.

Comment les entreprises peuvent agir ?

Nicole Etchegoïnberry : Nous devons encourager la mise en place de formations spécifiques à la gestion de carrière pour les femmes, mais aussi pour les hommes. Ils doivent comprendre comment manager des femmes. Les femmes, elles, doivent comprendre comment fonctionnent les réseaux en entreprise.

Par exemple dans une entreprise, la plupart des hommes sont au courant des offres internes avant même les ressources humaines. Pourquoi ? Car ils sont constitués en réseau, et cela depuis leur plus jeune âge : dans une cour de récréation, les garçons se constituent en bandes alors que les filles auront tendance à s’isoler à deux ou trois.

Le réseau serait donc un moyen d’évolution professionnelle pour les femmes ?

Nicole Etchegoïnberry : Oui, ces évolutions passent par la création de réseaux féminins. C’est permettre aux femmes de faire du lobbying. C’est l’une des ambitions de l’association Les Elles de BPCE. Cette association devra également être l’interlocutrice privilégiée de la direction des ressources humaines du Groupe. L’association a été fondée en février 2012 et compte aujourd’hui 225 membres : environ 90% des femmes sollicitées ont répondu à l’appel, l’association répond donc à une vraie attente.

Quelles actions allez-vous entreprendre ?

Nicole Etchegoïnberry : Nous souhaitons favoriser la mixité au sein du groupe et pas forcément la parité. Il a été démontré qu’il existe une corrélation entre la mixité des équipes dirigeantes et la performance économique de l’entreprise. L’idée n’est donc pas de s’opposer aux hommes mais de travailler avec eux pour favoriser tous les talents.

Concrètement, cela va se traduire comment ?

Nicole Etchegoïnberry : Il s’agit avant tout de réfléchir à toutes les actions qui peuvent faciliter l’évolution professionnelle des femmes, notamment en favorisant les échanges et les rencontres. Pour cela nous disposerons bientôt d’un outil informatique de type réseau social aux couleurs des Elles de BPCE.

Par ailleurs, nous allons appuyer le programme mixité du Groupe, sachant que celui-ci prévoit à l’horizon 2014 que 40 % des cadres soient des femmes, contre 36,8% aujourd’hui, et que 20% soit dirigeantes, contre 14,6% aujourd’hui. De la même façon, nous serons attentives à la mise en place des bonnes pratiques, comme par exemple le fait d’inclure au moins une femme dans toutes les « short listes » de processus de recrutement.

A LIRE AUSSI :

> Hapsatou Sy fondatrice d’Ethnicia : « tomber dans la banalité est ma principale angoisse »

Interview d'Hapsatou Sy, créatrice d’Ethnicia

Wed, 07 Mar 2012 13:00:00 +0100

Hapsatou Sy a fondé Ethnicia en juillet 2005 à l’âge de 24 ans. Six ans et demi plus tard, Ethnicia compte 16 salons de beauté (coiffure, maquillage, conseil en image) en France, un en Suisse à Lausanne et un autre en cours d’ouverture à Luanda en Angola.

Son entreprise emploie 150 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires de 6,7 millions d’euros.

Avec un BEP secrétariat et un BTS commerce international, rien ne laissait supposer que vous alliez fonder votre propre société dans le domaine de la beauté ?

Hapsatou Sy : J’ai eu le déclic très tôt. Petite, j’étais assoiffée d’indépendance et je voulais travailler dans la beauté. L’entrepreneuriat a été vraiment ça : décider de ma vie.

Mais c’est aussi avoir une approche globale de son métier. Toucher à tout me paraît essentiel. Quand je travaille dans les points de vente et que je vois des cheveux par terre, même si mes collaboratrices sont occupées, je prends le balai et je le passe.

Avec l’entrepreneuriat, j’ai vraiment tout appris : l’entretien d’un point de vente, l’accueil du client, réaliser quelques prestations, m’occuper du marketing, de la communication et la finance.

Vous lancez Ethnicia à 24 ans. Être une femme, jeune de surcroît, est-ce un atout ou un handicap ?

Hapsatou Sy : Ce n’est ni une question d’âge, ni une question de sexe. À longueur de journée, on me dit : « Tu as de la chance ». Bien sûr, il y a un peu de chance. Mais il y a surtout du culot, beaucoup de travail et de la persévérance pour convaincre. J’étais jeune au lancement d’Ethnicia et d’une naïveté incroyable. Je pensais que tout était possible, que les financements bancaires s’obtenaient comme dans les publicités à la télé…

Mais absolument rien n’est facile dans la vraie vie de l’entrepreneuriat. Il faut trouver les financements, convaincre des fournisseurs, positionner son marketing et sa communication. Et on doit renouveler en permanence sa clientèle et la fidéliser.

En même temps, c’est génial car on apprend énormément. En presque 7 ans d’activité et de terrain, je n’aurai jamais autant appris dans l’entreprise, qu’avec l’entrepreneuriat.

Et aujourd’hui ?

Hapsatou Sy : Ma principale difficulté est de faire en sorte que mon entreprise ne soit pas qu’une marque posée sur un papier mais un concept dont les valeurs sont respectées. Et j’espère que ça perdurera avec la croissance. Tomber dans la banalité est ma principale angoisse.

Après l’opération « 100 femmes ont décidé de changer leur vie », lancée en 2010, vous publiez sur votre site (*) un web-livre sur l'entrepreneuriat. Pourquoi ?

Hapsatou Sy : J’ai reçu énormément de mails qui me demandaient : « Comment as-tu fait ça ? Est-ce que tu es passée par là ? »

Dans l’entrepreneuriat, il y a un principe clair : on est seul. Quand on est chef d’entreprise, on est seul face à ses prises de décisions qu’il faut ensuite assumer. Avant de se lancer, les gens veulent connaître l’envers du décor.

Dans mon histoire, on voit souvent le côté paillettes parce que j’ai monté une boîte qui se développe. Je veux les sensibiliser et partager mes galères. Obtenir les aides, ce n’est pas si évident que ça. Même quand on est chargé d’énergie et de volonté. Je veux aussi leur montrer à quel point c’est génial de réussir à se lancer et de faire prospérer son entreprise. En la matière, j’ai énormément de choses à raconter.

(*) www.hapsatousy.com

A LIRE AUSSI :

> Favoriser la mixité à la tête des entreprises

Armor Lux : « l’amour de notre région et notre fidélité envers elle »

Wed, 18 Jan 2012 09:00:00 +0100

Le succès d’Amor Lux, marque de textile de Quimper et client de la Caisse d’Epargne Bretagne Pays de loire, ne se dément pas.

Selon son PDG, Jean-Guy Le Floch, cette réussite s’est construite sur la base d’une exigence de qualité et d’un fort ancrage breton.

Votre groupe a prévu d’ouvrir de nouveaux points de vente. Pourquoi ?

Jean-Guy Le Floch : La distribution directe de nos produits auprès des consommateurs ne représente que 25% du chiffre d’affaires. Nous souhaitons faire progresser cette part à environ 60 à 70% dans les années à venir. Nous allons démarrer par le Grand Ouest puis nous allons nous étendre sur l’ensemble du territoire national.

La notoriété de la marque Armor Lux s’est construite autour d’une forte culture régionale, celle de la Bretagne. Allez-vous poursuivre dans cette voie ?

Jean-Guy Le Floch : Absolument. Quand nous avons racheté Armor Lux, il y a une quinzaine d’années, nous avons vite compris que la mondialisation allait prendre une ampleur considérable. C’est pourquoi nous avons, au contraire, choisi de jouer la carte du territoire.

Nous n’avions pas les moyens de devenir une marque mondiale. D’où le choix d’une stratégie centrée sur l’émergence d’une marque régionale avec des racines très fortes. Cela permet de faire passer un message très clair aux consommateurs qui est l’amour de notre région et notre fidélité envers cette dernière.

C’est un concept qui fonctionne même si on l’exporte à d’autres zones géographiques…

Jean-Guy Le Floch : Effectivement, ce concept s’exporte totalement. Japonais, Canadiens, Américains l’apprécient énormément. Les Allemands également. Et cela fonctionne de mieux en mieux. Nous sommes nous-mêmes étonnés de l’affection que le public porte à ceux qui mettent en avant de véritables racines. Deux cents entreprises bénéficient aujourd’hui du label « Produit en Bretagne ». Pour toutes, le succès est au rendez-vous.

Quelle est la part de l’export dans le chiffre d’affaires du groupe ?

Jean-Guy Le Floch : Aujourd’hui l’export représente 10% du chiffre d’affaires d’Amor Lux. Un objectif réaliste serait de grimper à 25-30% dans les années à venir.

Comment va s’orienter votre stratégie pour 2012 ?

Jean-Guy Le Floch : Outre les ouvertures de nouveaux points de vente deux autres axes sont à souligner : notre développement sur Internet va s’accélérer ; ensuite, nous allons redoubler d’efforts en ce qui concerne l’export.

Chiffres clés d'Armor Lux

- 73 ans d’existence (création en 1938)

- 75 millions d’euros de chiffre d’affaires à fin 2010.

- 550 collaborateurs

- 5 millions d’articles vendus par an

- 40 magasins en propre

- 2 000 clients

La Caisse d'Epargne, partenaire de confiance des entrepreneurs

Tue, 10 Jan 2012 18:00:00 +0100

Découvrez les témoignages de nos clients pour mieux comprendre pourquoi la Caisse d'Épargne est le partenaire privilégié des entrepreneurs...

« Les performances boursières des pays émergents en 2011 reflètent l'inquiétude sur les pays développés »

Mon, 09 Jan 2012 18:00:00 +0100

Les bourses émergentes ont connu une forte progression depuis 2009. Ont-ils échappé à la crise de confiance survenue sur les marchés d’actions au deuxième semestre 2011 ? Quel bilan tirer de cette année et à quoi s’attendre pour 2012 ?

Les réponses de Philippe Waechter, directeur de la recherche économique de Natixis Asset Management.

Quelles ont été les performances boursières des pays émergents en 2011 ?

Philippe Waechter : À quelques très rares exceptions, les performances des marchés boursiers ont été négatives en 2011 tant pour les marchés développés que pour les marchés émergents. Il n'y a pas eu de spécificités liées aux pays émergents en 2011 car les contextes macroéconomique et financier ne s'y prêtaient pas.

En 2009 et 2010, l'aversion au risque était un peu moins forte et la dynamique des pays émergents tirait l'ensemble de la croissance mondiale. La comparaison des perspectives étaient très favorables aux marchés de cette zone.

En 2011, les inquiétudes ont nivelé les performances à la baisse. Le rythme de croissance n'est plus aussi robuste dans les pays émergents et les incertitudes relatives aux pays industrialisés se sont traduites par des rapatriements de capitaux afin de réduire les risques des expositions.

Performance annuelle 2011(jusqu'au 20 décembre)
	Pays développés	Pays émergents
2009	26,98 %	74,50 %
2010	9,55 %	16,36 %
2011	-9,08 %	-21,76 %

Source : Datastream

On constate un changement d'allure des marchés boursiers au cours des 3 dernières années (voir tableau ci-dessus). D'abord une phase de rattrapage très rapide en 2009, en particulier pour les marchés émergents, suite à la période de récession et de baisse rapide des actions fin 2008. La hausse s'est ensuite installée en 2010 avant d'être inversée avec les inquiétudes sur la pérennité de la croissance globale. La crise au sein de la zone Euro a accentué cette situation d'incertitude en 2011. Et les marchés émergents, encore étroits en moyenne, sont donc très rapidement affectés par des prises de bénéfice ou des rapatriements de capitaux. Il y a un effet d'amplification spectaculaire.

Certains pays se sont-ils malgré tout distingués ?

Philippe Waechter : À l'exception du Venezuela et du Botswana, l'évolution des performances a été très négative sur la période récente dans l'ensemble des pays émergents (voir tableau ci-dessous). Les discriminations généralement faites lors des achats, pour jauger au mieux les perspectives, sont balayées à la vente tant qu'il y a des gains qui sont faits. Les ventes des actions des pays émergents reflètent ainsi l'inquiétude sur les pays développés.

	Emerging Asia	Emerging Central Europe	Emerging Europe	Europe	BRIC	G7	Emerging Latin America
2009	70,31	79,34	81,06	31,24	88,79	24,28	98,14
2010	16,57	13,72	14,51	1,02	7,25	10,36	12,07
2011	-21,55	-22,34	-24,32	-15,14	-25,06	-7,45	-21,28

Source : Datastream

Quelles perspectives pour 2012 ?

Philippe Waechter : L'année 2012 va démarrer à une allure toujours très fragile car la plupart des pays émergents sont en phase de ralentissement conjoncturel. Les interrogations sur les sources de la croissance globale se sont accentuées avec les signaux de fragilité constatés en Chine, au Brésil ou encore en Turquie.

Autrement dit, les pays émergents ont connu une phase de reprise spectaculaire en 2009 et 2010 et cela s'observe dans la dynamique des marchés. Ils sont passés en phase de consolidation ; c'est-à-dire une phase de transition vers une période de croissance plus stable et qui s'inscrit dans la durée. Les incertitudes sont donc fortes car le profil de l'économie change de trajectoire. En outre, durant la période de reprise les politiques monétaires sont devenues plus restrictives. Cette situation ne peut trouvée d'issue spontanément car les échanges avec les pays industrialisés ont perdu de leur dynamisme avec le net ralentissement de la croissance en Europe et l'expansion limitée des États-Unis.

La phase de consolidation va encore durer car les signaux de reprise sont très limités. Il ne faut donc pas s'attendre dans les premiers mois de 2012 à des signes très forts en provenance des pays émergents. Il faudra attendre que les politiques monétaires soient devenues plus accommodantes et que la situation des pays industriels se stabilise.

Au final, faut-il investir sur les marchés financiers des zones émergentes ?

Philippe Waechter : Clairement, la dynamique de l'économie mondiale se déplace des pays industrialisés vers les pays émergents. Il y a peu de doutes sur cette question. Cependant, la transition n'est pas linéaire ; il y a des à-coups très importants, d'autant que ces marchés ne disposent pas nécessairement de la liquidité ni de la profondeur auxquelles les investisseurs occidentaux sont habitués. Il y a davantage de volatilité. On doit donc avoir une approche de long terme pour passer au travers de ces effets de volatilité.

Une proportion de pays émergents dans son allocation d'actifs est souhaitable, le seuil dépendra des risques souhaités par l'investisseur. Pour limiter ces derniers, il sera d’ailleurs plus simple et plus sage d'y aller à travers un instrument collectif.

Pour aller plus loin :

> Les marchés en direct, la Web TV de Natixis Asset Management

> Tout savoir sur l'expertise Gestion Privée de la Caisse d'Epargne

L'expertise de la Caisse d'Epargne au service des décideurs locaux

Fri, 06 Jan 2012 15:00:00 +0100

A travers un accompagnement personnalisé et une véritable expertise des problématiques entrepreneuriales, la Caisse d'Épargne s'impose comme la banque référence des décideurs locaux et des chefs d'entreprises en région.

A travers ce florilège de témoignage, les acteurs de l'économie locale nous parle de leur relation avec un partenaire de confiance, qui comprend leurs problématiques et répond à leurs besoins au quotidien.

Découvrez tous les témoignages :

Alain Tourdjman : optimiser la cession-transmission d’une entreprise

Thu, 22 Dec 2011 11:00:00 +0100

En qualité d’expert économique, Alain Tourdjman, Directeur des Etudes économiques et de la prospective BPCE, nous livre ses conseils pour optimiser la cession ou la reprise d’une entreprise.

Qu’il s’agisse de l’âge du dirigeant vendeur, de la rentabilité de la structure ou encore de son potentiel de développement, nombreux sont les critères à prendre en compte avant d’acquérir une entreprise.

Alain Tourdjman explique également pourquoi les entreprises reprises sont en règle générale plus performantes et plus rentables que leurs concurrentes. L’impulsion d’un nouveau souffle et la vision plus globale du nouveau dirigeant permettent souvent de dégager un meilleur taux de productivité.

Enfin selon lui, la cession d’une entreprise ne se résume que très rarement au montant d’une vente. Le dirigeant cédant souhaite souvent trouver un successeur viable, une personne de confiance, capable de poursuivre le travail qui a été accompli.

Interview Alain Tourdjman, Directeur des Etudes économiques et de la prospective BPCE

Nadine Levratto, Chargée de Recherche au CNRS, nous parle des PME européennes

Fri, 09 Dec 2011 16:00:00 +0100

Nadine Levratto est Chargée de Recherche au CNRS, Chargée d'enseignements à l'université de Paris Ouest - La Défense – Nanterre et Professeur affilié à Euromed Management, Marseille.

Spécialiste de l’économie d’entreprise, elle nous présente les différents types de PME existants en Europe, leurs différences de structure, d’organisation ou de mode de financement.

Elle analyse enfin le phénomène de concentration des entreprises, très avancée en France.

Retrouvez toutes les vidéos de BPCE l'Observatoire.

Interview de Nadine Levratto

A LIRE AUSSI :

> BPCE L’Observatoire : l'étude cession-transmission d'entreprises

> BPCE : Alain Tourdjman analyse l'étude cession-transmission d'entreprise de l'Observatoire

PME : Alain Tourdjman analyse l'étude cession-transmission de l'Observatoire

Fri, 09 Dec 2011 14:30:00 +0100

L’édition 2011 de BPCE L’Observatoire propose un nouveau regard sur le phénomène de cession-transmission de PME en France.

Alain Tourdjman, Directeur des Etudes économiques et de la Prospective BPCE, analyse et commente le phénomène :

L’étude s’appuie sur l’identification et la description de toutes les opérations concernées en 2010 : cessions, changements d’actionnaire principal, opérations via des holdings ou transmission intrafamiliale. Une enquête auprès de dirigeants de PME (10 à 249 salariés) mettant en évidence la dimension humaine du phénomène et une étude économique destinée à en évaluer les enjeux de croissance ont complété l’approche.

Un nouveau regard sur la cession-transmission

La cession-transmission n’est pas, principalement, une opération de vente ou de transfert à titre gratuit d’une entreprise lors de la fin d’activité professionnelle de son dirigeant-propriétaire.
Ainsi, 58 % des opérations interviennent avant 55 ans. De même, les opérations menées via des holdings ou un changement d’actionnaire représentent 34 % du total. Enfin, avec 14 % des opérations et 22 % au-delà de 60 ans, les transmissions intrafamiliales sont significatives. Ce dénombrement des opérations conduit, très au-delà des estimations communément admises, à 12 315 cessions-transmissions en 2010, concernant entre 1,4 et 1,5 million d’emplois.

Une relation cédant-repreneur ambivalente

Cette ambivalence apparaît lors de la négociation du prix. Pour assurer la pérennité de son entreprise et permettre au candidat “ élu ” de mener à bien la transaction, le cédant transigera d’autant plus sur le prix qu’il se sentira assuré de la préservation des emplois comme des valeurs qui ont fait l’entreprise (la technicité, le travail bien fait…). Le repreneur, de son côté, bénéficie, au-delà d’un prix plus “ acceptable ”, d’un capital informel plus complet (savoir-faire, confiance des parties prenantes) qui peut être décisif les premiers mois.

Transaction économique et échange “ symbolique ” coexistent donc, ce qui donne tout son sens au terme de cession-transmission.

Une inadéquation entre potentiel de cession et nombre de reprises

L’enquête quantitative menée auprès des dirigeants de PME permet d’appréhender un contingent de 14 000 à 20 000 entreprises dont le dirigeant souhaite céder dans l’année. A la différence quantitative avec les 12 000 cessions réalisées, se juxtapose un décalage qualitatif : 49 % des plus de 60 ans souhaitent céder leur entreprise d’ici à moins de deux ans alors que le taux de cessions effectives progresse peu avec l’âge. Ceci met l’accent sur le principal enjeu identifié par les dirigeants souhaitant céder à court terme : “ trouver un repreneur de confiance ”.

Dès lors, ils demeurent à la tête de leur entreprise plus longtemps qu’ils ne semblent le souhaiter. Entre 2004 et 2010, la part des 60 ans et plus a crû de 12,8 % à 17,7 %.

Un enjeu de croissance

Alors que la reprise d’une entreprise apparaît propice à une relance de son potentiel de croissance, le vieillissement de son dirigeant lui fait courir un risque : les performances économiques des PME dont les dirigeants sont âgés baissent avec le temps. Le poids des PME dont le dirigeant a 66 ans et plus – 12 600 PME / 780 000 emplois en 2010 – semble appelé à croître en raison du décalage entre les reprises effectives et le potentiel de cessions.

A court terme, le principal enjeu de la cession-transmission est donc la vitalité économique du tissu des PME françaises. A moyen ou long terme, il conviendra de s’interroger sur le destin des entreprises qui ne trouveraient pas durablement leur “ bon ” repreneur, faute de candidats éligibles mais aussi à cause de la multiplication des entreprises potentiellement cessibles sur le marché.

A LIRE AUSSI :

> BPCE L’Observatoire : l'étude complète sur le cession-transmission

> Nadine Levratto, Chargée de Recherche au CNRS, nous parle des PME européennes

Peter Wildhorn, gérant de Smart & Green : « L'international pour se différencier »

Thu, 08 Dec 2011 10:00:00 +0100

Toute jeune entreprise grenobloise, Smart & Green mise beaucoup sur l'international.

Histoire de garder toujours de l'avance par rapport à la copie de ses produits, des lampes sans fil, étanches et rechargeables, que la Pme veut encore faire évoluer. Avec davantage de fonctions, d'intelligence, d'autonomie et...de luminosité !

DER : D'où est venue l'idée de créer ces lampes ?

Peter Wildhorn : Notre groupe, IPW, basé à Hong-Kong faisait de la sous-traitance depuis 2002 autour de la transformation de matières plastiques, de métal et d'électronique. En travaillant pour des fabricants d'articles de sport et d'électronique, nous avons acquis un savoir-faire dans le domaine des LED et des produits étanches. Avec la crise de 2007-2008, nous avons craint des difficultés dans nos activités de sous-traitance. Nous avons alors saisi l'opportunité de lancer nos propres produits : une ampoule modulaire, sans fil, étanche, incassable et rechargeable. La technologie LED, qui réduit la consommation électrique, est une vraie tendance de consommation. Et nous offrons une cinquantaine de formes de lampes. Après avoir ciblé au début le grand public, nous nous orientons de plus en plus vers les clients professionnels, dans l'événementiel, les cafés, hôtels et restaurants, les marchés de prescription comme les architectes.

DER : Que représente l'international pour Smart & Green ?

Peter Wildhorn : Nous avons commencé à prospecter les salons en 2009. En 2010, première année pleine de ventes, Smart & Green a fait 30% de son chiffre d'affaires à l'export, avec une présence dans 30 pays et une dizaine de salariés. Cette année, les ventes internationales devraient peser 60 à 70%. Notre chiffre d'affaires sera de 3,5 à 4 millions d'euros, contre 1,5 million en 2010. L'international, pour moi, est un point clé pour nous différencier. Nos produits sont copiables et copiés. Nous nous sommes implantés en France en raison des garanties offertes en termes de propriété intellectuelle. Mais nous avons besoin de monter un réseau international rapidement pour pouvoir vendre de nouveaux produits sur de nouveaux marchés avant d'être copiés.

DER : Quels sont les développements futurs en matière de produits ?

Peter Wildhorn : Nous cherchons à améliorer en parallèle la luminosité et l'autonomie des lampes. Aujourd'hui, il s'agit surtout de produits d'ambiance. Nous voulons passer à de la lumière utile. Nous travaillons aussi sur l'intelligence des produits (fonctions, contrôle). En tant que Pme, nous devons tout faire en même temps, l'international, le développement des produits, l'embauche.

A LIRE AUSSI :

> PME : se développer à l’international en toute sérénité

Optimisez vos charges en motivant vos salariés

Wed, 07 Dec 2011 16:00:00 +0100

L’ingénierie sociale permet de répondre aux attentes salariales tout en pondérant durablement la fiscalité de votre entreprise.
Rencontre avec Patrick Blanchard, Chargé d’ingénierie sociale à la Caisse d’Epargne d’Auvergne et du Limousin.

A qui s’adresse l’ingénierie sociale ?

Patrick Blanchard : Réservés initialement aux grands groupes, les divers dispositifs proposés par l’ingénierie sociale deviennent progressivement, au fil des années, de plus en plus accessibles à toutes les entreprises ou entités qui souhaitent améliorer leur politique sociale tout en bénéficiant d’un cadre fiscal très attrayant.
L’épargne salariale avec abondement, le Plan d’Epargne Retraite Collectif (PERCO), l’article 83, les titres restaurants, le financement lissé des Indemnités de Fin de Carrière (IFC)... de multiples solutions existent. Votre conseiller Caisse d’Epargne peut vous accompagner de manière globale pour déterminer et sélectionner avec vous le ou les dispositif(s) le(s) mieux adapté(s) à votre réalité.

Avec les difficultés économiques actuellement rencontrées par la plupart des structures, la mise en place de dispositifs d’ingénierie sociale ne va-t-elle pas générer de nouvelles charges pour l’employeur ?

Patrick Blanchard : L’ingénierie sociale permet de concilier la demande de pouvoir d’achat supplémentaire des salariés et les préoccupations budgétaires des employeurs notamment grâce à un ensemble d’avantages fiscaux très important et avantageux.

Pour prendre quelques exemples de dispositifs d’ingénierie sociale, pouvez-vous nous détailler les conditions sociales et fiscales des titres restaurants ?

Patrick Blanchard : Pour l’employeur, le montant pris en charge est :

exonéré de cotisations sociales et de charges fiscales(1), dès lors que la contribution de l’entreprise est comprise entre 50 et 60 % de la valeur faciale du titre et qu’elle ne dépasse pas 1 163,80 euros par an et par salarié (plafond 2011) ;
déductible du bénéfice imposable(2).
Pour le salarié, la participation de l’entreprise est exonérée :
de cotisations sociales(3), de CSG et de CRDS ;
d’impôt sur le revenu(4) dès lors que les règles fiscales sont respectées par l’entreprise.

Existe-t-il un dispositif permettant de gérer les indemnités de fin de carrière ?

Patrick Blanchard : Tout à fait, pour cela il y a le contrat IFC qui :

préserve et sécurise votre trésorerie. Ce dispositif vous évite un important décaissement de votre trésorerie en externalisant la charge des IFC. Ce préfinancement de votre passif social est élaboré après l’étude de votre convention collective et du niveau de turnover de vos salariés ;
assure une gestion simple pour plus de souplesse. En anticipant dès aujourd’hui, vous lissez la charge financière et fiscale de votre passif social. De plus, vous effectuez vos versements en toute liberté, à votre rythme et en fonction de vos disponibilités.
Vos versements bénéficient par ailleurs d’une rémunération exonérée d’imposition qui contribue à son tour à la constitution de la provision pour passif social ;
offre une fiscalité privilégiée aux entités soumises à l’IS. Les sommes versées sur le contrat IFC constituent des charges d’exploitation déductibles du bénéfice imposable de l’année de leur versement ;
valorise la valeur patrimoniale de votre entité, en cas de cession ou de transmission d’entreprise.

N’hésitez pas à contacter dès aujourd’hui votre Chargé d’Affaires pour bénéficier,

dès 2011, de l’ensemble de ces avantages !

(1) Notamment droit de timbre, taxe d’apprentissage, taxe sur les salaires, participation à la formation continue, investissements obligatoires dans la construction.
(2) La contribution est admise dans les frais généraux.

(3) Article L. 131-4 du Code de la sécurité sociale.(

(4) Article 81 19° du Code général des impôts.

Gestion économique optimisée, le cas des collectivités avec le cabinet Cegape

Mon, 05 Dec 2011 16:30:00 +0100

Cegape est un cabinet de conseil réalisant des missions au service de la performance publique. Johanne Kaufling, Directrice développement du cabinet, présente leurs interventions en matière d’optimisation des charges des collectivités territoriales.

Quel est l’intérêt de s’engager dans une telle démarche ?

Johanne Kaufling – Nous aidons les collectivités depuis 15 ans, que ce soit en période de crise ou de croissance. Nous agissons tant sur les dépenses de fonctionnement que sur les recettes d’investissement. Concernant le fonctionnement, il s’agit d’optimiser les coûts en matière de charges sociales, de risques professionnels, de fiscalité, de charges à caractère général, intégrant les achats : frais de téléphonie, flotte automobile, eau, électricité. En ce qui concerne les recettes d’investissements, nous dégageons de nouvelles marges de manœuvre dans les domaines de la Responsabilité Sociétale et Environnementale : valorisation des investissements liés au handicap, recherche de financements privés (certificats d’Economies d’Energie) et publics (Fond chaleur, FEDER…) relatifs aux projets environnementaux et de performance énergétique. La dimension financière de nos missions ne représente qu’un volet de notre démarche, dans la mesure où nos interventions consistent d’abord à sécuriser les procédures de gestion, sans impact sur les effectifs ou sur les équipements, et donner aux collectivités les moyens de faire face à leurs obligations légales.

Comment accompagnez-vous les collectivités ?

Johanne Kaufling – Nous commençons par évaluer l’existant, puis produisons un rapport relatif à la sécurisation des procédures de gestion et les économies potentielles qui en découlent. Ensuite, nous accompagnons la mise en œuvre des leviers identifiés. Ce déploiement peut être relayé par un plan de formation spécifique destiné aux équipes internes de la collectivité et à la mise en place d’outils de gestion dédiés afin de pérenniser les solutions proposées. Le transfert de compétences demeure en effet une préoccupation majeure des collectivités qui souhaitent inscrire leurs actions dans la durée.

A LIRE AUSSI

> Entreprises : réductions des charges, faites la chasse au gaspillage !

Malgré la crise, le tourisme progresse en France.

Wed, 30 Nov 2011 11:00:00 +0100

Les explications de Jacqueline Dillmann Faure du Comité national des conseillers du commerce extérieur de France.

Quel bilan peut-on faire de l’année touristique 2011 ?

Jacqueline Dillman Faure – Le bilan est, au final, positif avec une forte croissance des touristes en provenance des BRIC (1) (environ + 15 %) et une relative stabilité des voyageurs en provenance de l’Amérique du Nord et de l’Europe (+ 2 %). En matière de tourisme, la fidélisation est extrêmement importante. La base de notre tourisme est d’abord constituée par les Français eux-mêmes. Arrivent ensuite les Européens qui comptent pour une part importante du chiffre d’affaires réalisé par le secteur. Viennent, enfin, les pays émergents qui sont importants. Ces derniers représentent l’avenir. Nous travaillons en direction de ces marchés (Inde, Chine…) depuis longtemps et nous voyons maintenant arriver les fruits de nos efforts. Nos investissements donnent de bons résultats. Cela est, bien évidemment, très encourageant pour la suite. C’est la preuve que la France sait vendre son image. D’autant que les professionnels du secteur ont su s’adapter à la demande de la clientèle étrangère. Il faut rappeler qu’en France, le poids du tourisme est énorme. C’est le premier secteur économique national.

La France possède des pôles bien ciblés d’attraction, par exemple Paris et la Côte d’Azur… A l’inverse, peut-on parler de territoires délaissés ?

Jacqueline Dillman Faure – C’est la maturité du marché qui fera qu’un client ira ailleurs qu’à Paris ou sur la Côte d’Azur. Prenons le cas des voyageurs japonais. La capitale française a d’abord été leur destination privilégiée. Puis, on les a vu aborder les rivages du Sud-Est. Et aujourd’hui, on les rencontre un peu partout. Tout comme les Belges ou les Anglais. Ils connaissent la France de A à Z. La force de notre pays reste la diversité extraordinaire de ses territoires. C’est l’un

de ses atouts majeurs.

Comment se présente l’année 2012 ?

Jacqueline Dillman Faure – Malgré la crise, le tourisme mondial a pratiquement augmenté de 5 % de janvier à juin 2011 et la France, on l’a vu, a progressé. Pour 2012, il faut être prudent, mais je pense que le ton est donné. La croissance devrait, à

nouveau, être au rendez-vous.

(1) BRIC : Brésil, Russie, Inde et Chine.

> EN SAVOIR PLUS

Les chiffres du tourisme

- 1er secteur économique français.

- 200 000 entreprises mobilisées (hébergement, restauration, loisirs) ce qui représente deux millions d’emplois directs ou indirects.

- 6 % du PIB environ. Les recettes du tourisme sont supérieures à celles de l’industrie agroalimentaire, de l’énergie et de l’automobile.

> A LIRE AUSSI :

> Les silver surfers : nouvel eldorado du e-commerce

> “Les seniors vont représenter la majorité des ventes sur le net”

Isabelle de Kerviler : "favoriser les ETI pour doper la compétitivité française"

Tue, 29 Nov 2011 18:30:00 +0100

La compétitivité en berne des entreprises françaises ne cesse d’inquiéter. Un récent avis du Conseil économique, social et environnemental (Cese) réclame la mise en place d’une véritable stratégie de réindustrialisation de la France, comme l’explique son rapporteur, Isabelle de Kerviler.

Comment expliquer les problèmes récurrents affectant la compétitivité des entreprises françaises ?

Isabelle de Kerviler : En 10 ans, la France a perdu plus de quatre points de parts de marché dans la zone euro alors que l’Allemagne en a gagné presque trois. L’une des explications est le poids de l’industrie dans la valeur ajoutée. Si on prend les données de l’année 2008, il n’est que d’environ 14 % dans notre pays contre près de 26% chez notre voisin d’outre-Rhin. Cet écart explique en grande partie notre perte de compétitivité sachant que 80% des exportations sont le fait de l’industrie.

Une des grandes caractéristiques qui définit ces deux pays, c’est l’écart de densité qui concerne les entreprises de taille intermédiaire (ETI). Ces dernières sont beaucoup moins développées en France…

Isabelle de Kerviler : Cette question comporte un fort aspect culturel. Contrairement à la France, l’Allemagne aime son industrie. Les salaires dans ce secteur sont supérieurs à ceux versés dans les services, notamment dans la finance. Dans notre pays, c’est l’inverse. C’est dans ce contexte qu’il faut aborder la question des ETI. En France, il y en a 4.500. En Allemagne, on en dénombre 10.000, soit un rapport d’environ un à deux. Or les ETI, dans ce pays, sont très fortement exportatrices. Elles sont de plus très fortement innovatrices. Malheureusement, au cours des 10 dernières années, les ETI ont été très peu soutenues dans l’Hexagone. Au global, l’écart entre le nombre d’entreprises exportatrices entre la France (92.000) et l’Allemagne (364.000) est quasiment de un à quatre.

Comment faire pour combler ce retard ?

Isabelle de Kerviler : Plusieurs leviers sont possibles. On peut, par exemple, pousser à la modification des relations entre grandes, moyennes et petites entreprises dans notre pays. L’idée est de passer d’une relation de sous-traitance à une relation de co-traitance, ce qui veut dire partage des tâches, partage des responsabilités et partage des résultats. Ce modèle, à l’œuvre en Allemagne, permettrait de densifier le tissu des ETI en France.

Vous militez pour une véritable réindustrialisation de notre pays. Au fond, êtes-vous optimiste quant à la réussite d’un tel projet ?

Isabelle de Kerviler : Ce processus de réindustrialisation a déjà commencé il y a quatre ou cinq ans avec, par exemple, la mise en place des pôles de compétitivité qui connaissent un succès formidable. Tout cela va commencer à donner ses premiers résultats dans deux ou trois ans. Au total, ce processus de réajustement prendra une dizaine d’années. Mais la France possède les atouts pour relever un tel défi. Notre pays compte des leaders mondiaux dans de nombreux secteurs : traitement de l’eau, des déchets, transport, énergie…

En matière de recherche et innovation, nous avons des ingénieurs que le monde entier nous envie. Et il y a bien d’autres exemples. Dans ce dossier essentiel, il y a beaucoup de raisons de se montrer optimiste.

Le Cese plaide pour un nouveau modèle

Pour remédier à la perte de compétitivité préoccupante de l’économie française, le Conseil social, économique et environnemental (Cese) en appelle à une véritable réindustrialisation de notre pays. Dans un avis voté le 12 octobre dernier, ce dernier propose d’agir selon quatre axes principaux : la définition d’objectifs de long terme par « l’Etat stratège » ; l’amélioration de l’environnement - en particulier fiscal et social - des entreprises ; la valorisation du potentiel humain par la formation à tout âge ; et la dynamisation de l’appareil productif par le renforcement des entreprises de taille intermédiaire (ETI) et de l’effort de R&D du secteur privé. Le Cese souhaite aboutir ainsi à la mise en place d’ « un nouveau modèle réconciliant croissance économique, protection de l’environnement et cohésion sociale ».

A LIRE AUSSI :

> “Les seniors vont représenter la majorité des ventes sur le net”

> Un fond stratégique d’investissement (FSI) renforcé pour les PME

> Les entreprises technologiques françaises croient en l’avenir

“Les seniors vont représenter la majorité des ventes sur le net”

Fri, 25 Nov 2011 17:00:00 +0100

Nicolas Jornet est le directeur général de Kelkoo France.

Ce site de comparaison de prix en ligne attire cinq millions de visiteurs uniques par mois en France et en Belgique.

Pourquoi avoir commandé une étude sur les comportements d’achats en ligne des seniors ?

Nicolas Jornet. D’un point de vue démographique, la population des seniors est appelée à croître. En tant que site de e-commerce, nous nous devons de comprendre cette tendance et d’adapter nos réponses à ce mouvement. Nous avions déjà réalisé une étude identique sur le segment des adolescents. Pour les e-seniors, il existait peu d’études. Peut-être parce qu’il est souvent considéré, à tort, que lorsqu’on évoque les nouvelles technologies, seuls les technophiles urbains et jeunes les utilisent.

Comment tenez-vous compte des résultats ?

Nicolas Jornet. Certains sites réalisent des versions adaptées à la cible des seniors en matière de lisibilité, de polices de caractère plus grandes par exemple. De notre côté, dans le cadre de la refonte de notre site prévue pour la première quinzaine d’octobre, nous privilégions une approche globale. Ainsi la lisibilité globale de notre nouveau site sera améliorée pour tous les utilisateurs et donc pour les seniors avec plus de visuels, une simplicité accrue et un chargement plus rapide. Avec les seniors, tout ce qui n’est pas indispensable est inutile. On supprime la complexité.

Est-ce que cela va entraîner d’autres changements dans l’ergonomie du site ?

Nicolas Jornet. Oui. Un exemple. Quand nous nous sommes rendus compte que les voyagistes proposaient de plus en plus de voyage en France en thalasso pour adapter leur offre à l’émergence de la clientèle des seniors sur Internet, nous avons créé cette catégorie sur notre site. Cela n’était pas le cas il y a huit ans sur le net par exemple où les offres de voyages se concentraient sur des destinations africaines pour des séjours farniente. Idem, pour des marques de chaussures qui vont proposer des produits spécifiques à cette clientèle.

La cible des seniors de plus de 65 ans est-elle amenée à croître ?

Nicolas Jornet. Au global, les études montrent qu’à l’horizon 2015, les seniors représenteront plus de 50% de la consommation globale alors qu’ils ne comptent que pour 36% de la population. Ce marché a des perspectives de croissance importante. Ces cyberacheteurs sont de plus très fidèles et privilégient des sites de marques connues. Ils sont moins aventureux que d’autres tranches d’âge de la population. Ils demandent plus de sécurisation. Ce phénomène nous le constatons déjà depuis trois à quatre ans sur le marché anglais. Le retard français, si on peut le qualifier ainsi, est lié à la forte présence, il y a peu encore, du minitel dans notre pays et en lien aussi avec des réticences culturelles françaises, une forme de méfiance face à ce qui est nouveau. Mais quand les Français adoptent une nouvelle technologie, ils ont tendance à en devenir de forts consommateurs, et très assidus. Sur les plus de 65 ans, le marché est ouvert. La génération des baby-boomers va progressivement changer la donne.

A LIRE AUSSI :

> Les silvers Surfers : nouvel eldorado du e-commerce

L’investissement immobilier, une façon de préparer petit à petit sa retraite

Fri, 21 Oct 2011 15:20:00 +0100

Dans un contexte économique anxiogène, l’immobilier est souvent perçu comme une valeur refuge pour les Français. Qu’en est-il réellement et quels sont les impacts des dernières dispositions fiscales sur ces placements ?

Ciloger, acteur de premier plan en solutions d’épargne immobilière et partenaire des Caisses d’Epargne gère 3,1 milliards d'euros d'actifs immobiliers. Une position privilégiée pour analyser les récentes évolutions de l'investissement immobilier.

Patrick Vitoux, directeur des investissements de Cilog et Chantaline Bialas, directeur développement de Ciloger, nous en disent plus.

Acheter en direct pour faire du locatif, ou investir dans l’immobilier d’entreprise… quels avantages et quels inconvénients ?

Patrick Vitoux : Les loyers des investissements locatifs en logements neufs bénéficiant de l’avantage fiscal de type SCELLIER BBC sont indexés sur l'inflation, ce qui est rassurant, mais il ne s'agit pas pour autant d'un investissement de rendement : les charges ne sont pas récupérables en totalité et les prix à l'achat sont élevés.

L'intérêt principal pour l’épargnant réside dans l'avantage fiscal, qui permet de bénéficier d’une réduction d’impôt de 22 % étalés sur 9 ans, en 2011, le plafond maximum d’investissement est de 300 000 €.

A l'inverse du logement, l'immobilier de bureau et de commerce offre une bonne maîtrise des charges, qui sont par ailleurs dans la majorité des cas récupérables auprès du locataire en place. Du coup, on atteint des rendements bureaux et commerces confondus, autour de 4,8%.

La tendance est à un repli vers les 4,5%, car il y a un regain d'intérêt pour ces produits sécurisés. Reste que l'immobilier d'entreprise n'est accessible en direct qu'aux seuls investisseurs institutionnels, compte tenu de l’apport nécessaire en capital.

Investir de manière indirecte via des parts de sociétés immobilièrescomment cela marche-t-il et à quel type de clientèle s’adressent ces placements ?

Chantaline Bialas : Une SCPI est une structure d’investissement de placement collectif, qui acquiert et gère un patrimoine immobilier. Investir en épargne immobilière consiste à souscrire des parts de SCPI. Ce type d’investissement revêt plusieurs avantages : accessibilité (placement à partir de 600 €), mutualisation des risques locatifs sur de nombreux locataires, diversification géographique, délégation de gestion et information régulière.

Malgré le contexte de crise, les SCPI affichent toujours une collecte en nette hausse, principalement les SCPI de rendement, adossées à de l'immobilier d'entreprise. Par le passé, les SCPI fiscales, adossées à du logement neuf, avaient davantage le vent en poupe. Après avoir atteint le montant record de 2,4 milliards d'euros fin 2010, ce mouvement s'accélère puisque 3 milliards d'euros de collecte sont attendus à la fin de l'année 2011.

Il y a deux raisons à cela. D'abord, les SCPI sont attractives par rapport aux rendements des produits financiers et des valeurs mobilières. En outre, nous observons une demande nouvelle de la part d'actifs de 45 à 55 ans, qui achètent des parts de SCPI via un crédit.

Une fois le prêt remboursé, ils disposeront d’un capital et des revenus distribués au moment de leur retraite. Les SCPI s'avèrent être un bon produit, parmi d'autres, pour préparer sa retraite.

Les SCPI, un bon choix pour préparer la retraite

Ciloger propose une SCPI de type Scellier, Ciloger Habitat 2, ainsi qu'une SCPI 100% commerces, Actipierre Europe, investie dans du commerce de proximité en France, mais aussi en Allemagne, ce qui permet pour les clients ayant une tranche d’impôt supérieure à 30 % de bénéficier d’un crédit d'impôt. Renseignez-vous auprès de votre Chargé d’Affaires Gestion Privée dans votre Caisse d’Epargne.

A LIRE AUSSI :

> Valoriser les immeubles à l’heure du développement durable

> La TVA à 5,5% sur les travaux d’entretien et de rénovation "sera maintenue" promet Benoist Apparu

> Tout savoir sur la réforme fiscale

La Caisse d’Epargne partenaire de l’association Entreprendre Pour Apprendre

Mon, 03 Oct 2011 08:00:00 +0100

Entreprendre Pour Apprendre est un réseau d’associations qui initie les jeunes publics à la démarche entrepreneuriale et à la connaissance du monde économique.

Cette association a mis en place le programme « mille entreprises » pour accompagner les jeunes dans la création d’entreprise.

La Caisse d’Epargne soutient ce projet ambitieux et participe à la formation de ces futurs chefs d’entreprises en les sensibilisant aux problématiques entrepreneuriales et aux besoins financiers d’une entreprise.

Marc Flécher, Président d’EPA - Entreprendre Pour Apprendre, témoigne.

Interview de Marc Flécher, Président d'EPA

Comment mettre en place sa stratégie commerciale sur le web ?

Tue, 13 Sep 2011 14:45:00 +0100

Clément Petit est consultant spécialisé dans le e-marketing. Il répond à nos questions sur les bases à connaître avant de lancer une activité commerciale sur Internet.

Quelles sont les bonnes questions à se poser avant de lancer un site e-commerce ?

Clément Petit : Malheureusement, il est courant que des entreprises se lancent sur Internet sans véritable réflexion préalable, ni d’objectif. Or sans stratégie préalable la perte de temps peut être importante. Il convient donc de se poser la question : pourquoi y aller ? Les objectifs peuvent être ici multiples et variés. L’entreprise a-t-elle besoin d’augmenter sa notoriété ou d’améliorer son image ? Auquel cas un site vitrine et une stratégie de présence sur les réseaux sociaux peuvent s’avérer suffisants. L’entreprise cherche-t-elle un complément de chiffre d’affaires ? Si tel est le cas, de combien de chiffre d’affaires en plus ? Sur quelle zone de livraison ? Quels sont les moyens pour y parvenir ? Dois-je mettre les mêmes produits qu’en magasin ou proposer des offres exclusives web ? Quelle stratégie de pricing cela implique-t-il ?
L’ensemble de ces questions permettra d’établir la stratégie et un positionnement clair de la marque. Un budget pourra ainsi y être alloué pour animer et faire vivre le site, mais aussi augmenter son rendement : référencement poussé, jeux concours, e-mailing… Cette réflexion en amont est la condition sine qua non pour mettre en place les différents outils de contrôle (tableaux de bord, R.O.I. …) et le cas échéant engager des actions correctrices si des écarts sur objectifs apparaissent.

Une fois la décision prise, comment procéder concrètement ?

Clément Petit : L’entreprise devra posséder par étapes :

Quels sont mes objectifs ?
Quelle organisation pour y parvenir ?
Quelle stratégie marketing et commerciale ?
Quelle fréquence d’animation ?
Quel budget ?
Quelle logistique ?
Les règles juridiques (notamment en Optin et Optout)
Quels instruments de mesure pour piloter mon activité ?

Chaque étape permettra à l’entreprise de bien structurer son offre et ainsi d’optimiser ses équipes.

En quoi faut-il préparer ses équipes et son système d'informations mercatiques à la mise en place du site de e-commerce ?

Clément Petit : Les équipes doivent être préparées, sensibilisées et accompagnées dans ce changement. Il faut faire attention toutefois à ne pas tomber dans certains travers des outils CRM et notamment à l’aspect chronophage que peut avoir le recoupement d’informations. Il faut n’en ressortir que le pertinent.
En matière de réactivité, le web est sans doute le canal le plus exigeant Ainsi, établir un référentiel en interne et prendre des engagements vis-à-vis des clients est nécessaire : ainsi, une réponse devra être apportée sous 24h à un e-mail… Il faut également au préalable de lever les freins en interne au web, notamment auprès d’équipes moins habituées à ce média.
Déléguer à une société peut permettre de dépasser l’obstacle du « comment faire » et accompagner le changement dans l’entreprise. Cependant il n’est pas rare qu’après avoir délégué pendant quelques années, une entreprise décide d’internaliser tout ou partie de la gestion de son site. Cela lui permet une réactivité plus forte mais également de renforcer la « culture web » de l’entreprise.

Est-ce que l'on peut considérer qu'une interface client sur le web participe au positionnement, à la relation commerciale d'une firme avec ses clients ?

Clément Petit : La démarche multicanal, que ce soit le téléphone, le mail ou encore le fax, pour les entreprises est importante et contribue à la recherche d’un spectre large pour toucher le maximum de clients.
Aujourd’hui un client s’attend à trouver une entreprise sur Internet via un site web voire même, de façon de plus en plus courante, sur les réseaux sociaux. L’enjeu pour toute société, et ce quelle que soit sa taille est de bien connaître ses clients. Le web a permis de pousser encore plus loin les services DATA des entreprises et de créer des outils CRM très efficaces. Il est ainsi de plus en plus facile de savoir que Madame X accompagne tous les mercredi son fils au football à 14h00 et ainsi de lui envoyer un message opportun au bon moment (par mail ou encore directement via son téléphone portable).
L’aspect communautaire du web avec notamment Facebook ou Twitter est également un excellent moyen de créer du dialogue d’une marque vers ses clients. Cela permet à l’entreprise de créer un lien fort avec sa communauté, jusqu’à posséder de véritables ambassadeurs de la marque, mais également d’apprendre sur elle. A l’opposé de ce développement les internautes sont de plus en plus aguerris aux techniques du marketing et de plus en plus exigeants en terme de réactivité. L’objectif ? Créer de l’affectif avec la communauté en n’oubliant pas qu’il est impossible de la contrôler totalement.
Une expérience vente réussie contribue à une bonne satisfaction du client. Il est donc fondamental de guider l’internaute dans sa démarche, de l’accompagner si nécessaire (via un système de call-back par exemple) et idéalement de lui proposer de poursuivre un acte d’achat initié en ligne en magasin s’il le désire.

Philippe Fournier : « la musique, vecteur de communication dans l'entreprise »

Mon, 12 Sep 2011 15:00:00 +0100

Ce maestro atypique a conduit son orchestre symphonique de la Chine aux États-Unis, aux côtés des plus grandes stars du classique comme au sein du monde de l’entreprise. Avec une seule et même vision de son art : communiquer, transmettre, partager.

Vous mettez Bizet ou Mozart au service d’entreprises lors de congrès ou séminaires. Quelle est l’idée ?

Philippe Fournier - La musique a le pouvoir de rendre sensibles les enjeux d’un projet d’entreprise tout en faisant passer des messages délicats à transmettre.
Ainsi, s’agissant d’un nouveau process destiné à faire collaborer des intervenants à l’échelle européenne : le parallèle avec l’exécution d’une même partition par l’orchestre symphonique s’avère plus efficace que de grandes phrases.

Jusqu’où la comparaison entre chef d’orchestre et chef d’entreprise tient-elle la route ?

Philippe Fournier - Si l’analogie s’impose – je suis moi-même les deux – elle ne représente que 20 % de mon travail. Pour moi, l’essentiel se situe ailleurs : dans la revalorisation du « savoir être » par rapport au « savoir faire », tout puissant.
J’entends par là, montrer que l’humain possède du talent. Pour cela, je fais venir sur scène un participant, profane en musique, pour jouer au piano avec moi ou bien diriger l’orchestre à ma place. Derrière l’anecdote, la dimension comportementale et l’investissement humain conditionneront à 80 % la réussite d’un projet collectif. Bien sûr, il s’agit de conjuguer « savoir être » et « savoir faire ». Je ne saurais diriger moi-même l’orchestre sans une maîtrise technique totale. Mais au moment du concert, seuls comptent le ressenti et le partage de l’émotion.

Comment êtes-vous “ tombé ” dans le monde du business ?

Philippe Fournier - Voilà 25 ans, à défaut de subventions, il me fallait trouver les ressources pour financer l’Orchestre Symphonique Confluences. Je me suis tourné vers les entreprises avec l’idée de leur apporter, « gagnant-gagnant », des outils originaux pour les accompagner dans les secteurs du marketing, de la formation ou de la communication. Pour moi, la musique est un chemin, pas une fin en soi. La finalité, c’est l’humain. Que je travaille avec des cadres ou des enfants, des handicapés, des danseurs de hiphop, classiques ou des musiciens de variétés, je m’aperçois toujours qu’avec la musique se réveille – se révèle – la richesse de l’humain.
Rencontrer les autres, vibrer avec les autres, moi j’adore. Comme j’adore créer des spectacles nouveaux où dialoguent des territoires différents.

C’est dans cette optique qu’intervient votre partenariat avec la Caisse d’Epargne autour d’Esprit Musique ?

Philippe Fournier - Oui et leur idée m’a emballé aussitôt, car elle coïncidait avec ma propre vision. Cela permet de faire tourner dans toute la France – en live, c’est formidable, vital ! – ces créations autant que les rencontres que sont « Ma vie avec Mozart » de, et avec, Eric-Emmanuel Schmitt ou « Comic Symphonic » où Marc Jolivet et moi-même intervertissons nos rôles. Je travaille aussi sur « Do you Speak Djembé ? » : imaginez, un orchestre symphonique et des centaines de spectateurs disposant d’un authentique instrument de percussion. Si vous avez toujours voulu goûter au pouvoir libérateur de la musique, ne ratez pas ça !

Bâtir une crédibilité internationale sert aussi les ventes domestiques

Fri, 29 Jul 2011 15:40:00 +0100

Interview de Philippe Boyon, directeur marketing et développement Active Circle :

Depuis quand utilisez-vous les salons ?

Philippe Boyon : Active Circle a été créée en 2002. Depuis 2009, nous sommes présents sur les deux grands salons internationaux spécialisés dans l'un des secteurs où nous travaillons, les médias : l'IBC (International Broadcasting Convention) d'Amsterdam et le NAB (National Association of Broadcasters) de Las Vegas. Et ce alors que nous investissons des budgets sur l'international seulement depuis le début de 2011.

Pourquoi aller sur des salons étrangers quand votre périmètre n'était encore que national ?

Philippe Boyon : Bien sûr, nous préparions des partenariats pour l'export. Mais dans cette première phase, il s'agissait de construire une notoriété. Car avoir une crédibilité internationale est aussi important pour les ventes domestiques.

Avez-vous évolué dans votre façon de préparer les salons ?

Philippe Boyon : Nous avons commencé avec une solution très économique, avec Ubifrance et la Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris (CCIP) : une table avec un display sur le pavillon France. C'est grâce à des contacts noués pendant cette période que nous démarrons l'Italie, l'Espagne et la Corée du Sud. Mais pour la première fois, nous aurons un stand dédié de 9 m2 à l'IBC cet automne. L'objectif reste toujours le même : rencontrer des partenaires potentiels.

A LIRE AUSSI :

> Salons professionnels internationaux : le contact d'abord

"Le management, un sport de haut niveau" par Alain Prost

Wed, 30 Mar 2011 00:00:00 +0100

Point commun entre le management et le sport de haut niveau : la culture des objectifs, essentielle au succès. Paroles d’Alain Prost, quadruple champion du monde de F1 et chef d’entreprise.

Alain Prost
Quels sont les points communs entre le sport de haut niveau et le management ?

Alain Prost : D’abord il faut être attentif à ne pas faire d’amalgame, il y a certes des points communs, mais aussi des différences. Le principal point commun est que le sportif, comme le manager, organise sa vie et son travail en fonction des objectifs qu’il doit atteindre. Ni l’un ni l’autre ne comptent sur la chance pour arriver à leurs fins. Si le sportif doit avoir une vision de sa saison pour s’y préparer, tant physiquement que mentalement et techniquement, le manager doit avoir une vision à court, moyen et long termes pour organiser son travail, celui de ses équipes et faire des choix appropriés. Autres points communs : la passion, qui aide à s’investir pleinement et la rigueur, indispensable pour réussir et confirmer ses succès.

Comment faire les bons choix lorsque l’on est sous pression, par exemple en course ?

Alain Prost : Il faut définir une stratégie et se préparer à la mettre en oeuvre. J’ai remporté le Grand Prix du Mexique en partant de la 13e place sur la grille de départ. Très peu de gens croyaient en mes chances de succès,mais j’avais absolument tout préparé pour être performant en course, quitte à faire moins bien aux essais. Et ça a payé, parce que toutes mes décisions en course s’inspiraient d’une stratégie préétablie. Cet aspect “ décision ” est à mes yeux très important pour un manager. On peut hésiter, beaucoup réfléchir, mais à un moment donné il faut trancher, et se dire qu’on y va. C’est très important pour motiver ses équipes.

Il y a aussi des différences entre le sportif de haut niveau et le manager…

Alain Prost : Bien sûr, et la première d’entre elles est que le manager est à la tête d’une équipe pour définir des stratégies alors qu’un pilote finit le travail. Il influence l’équipe par son enthousiasme, son aura, son professionnalisme, mais il n’a pas la responsabilité des décisions prises en amont.

Être sociétaire de la Caisse d'Epargne pour un décideur en région

Wed, 19 Jan 2011 17:00:00 +0100

La Caisse d'Epargne lance sa nouvelle série « Bouffée d'R inspirations Sociét'R » et vous présente sa première vidéo :

« Etre sociétaire de la Caisse d'Epargne pour un décideur en région ».

Posons-nous et prenons le temps; une information bien reçue vaut mieux qu’une information vite donnée ! L’utilité d’un rendez-vous tient parfois en 2 minutes.

Interview de Bertrand Dubois, administrateur à la Société Locale d'Epargne d'Angers (SLE).

Être sociétaire et administrateur c'est aussi de bien comprendre les grands mécanismes financier du monde que de l'Europe, de la France et de l'économie locale. Et le rôle du sociétaire est très important car il permet de comprendre ces mécanismes ainsi que de développer des actions nécessaires encore une fois, pour les citoyens qui dans certains cas, sont en difficulté économiquement et socialement parlant.

Demain sera un monde complexe, un monde d'interaction, un monde où il faudra expliquer, faire de la pédagogie. C'est dans ce rôle que Bertrand Dubois, administrateur à la société locale d'Epargne d'Angers, souhaite s'inscrire au côté de des autres administrateurs de la SLE d'Angers pour porter ce message et devenir un ambassadeur de proximité cher à ses concitoyens.

Le site des Sociétaires des Caisses d'Épargne