Christophe Itier est le directeur général de La Sauvegarde du Nord, une association médico-sociale. Et avec un budget annuel de 55 millions d’euros, ses prérogatives de gestion budgétaire correspondent à celles d’une grande entreprise.

Pouvez-vous nous présenter La Sauvegarde du Nord ?

Christophe Itier : Notre association est née en 1957. Elle est basée à Lille et intervient dans tout le département du Nord. Elle crée, gère, anime des services et des établissements de prévention, de soin, d'insertion. Plus de 80 lieux à ce jour, répartis en quatre pôles de compétences : inclusion sociale (chantiers d'insertion, hébergement d'urgence, CHRS, ...) ; pôle médico-social, avec notamment six Instituts thérapeutiques, éducatifs et pédagogiques (ITEP) pour les enfants en souffrance psychologique ; un pôle protection de l'enfance avec quatre Maisons d’enfants à caractère social (MECS) et une Maison des adolescents ; un pôle addictologie (accueil, hébergement, soins). En 2011, nos 1 100 professionnels ont accueilli ou accompagné plus de 21 000 personnes.

Quel est votre budget ?

Christophe Itier : Nous gérons un budget de 55 millions d'euros. Trois grands financeurs représentent 85 % de nos dotations budgétaires : l’Agence régionale de santé (ARS), le Conseil général du Nord, la Direction régionale de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale (DRJSCS). Le reste provient de la Région, des communautés urbaines ou d’agglomération et d'autres collectivités locales, ainsi que de l'Union européenne.

Les modes et contraintes de gestion d'une grande association sont-ils comparables à ceux d'une entreprise ?

Christophe Itier :  Non, quant à la finalité de notre action et aux modes de financement, puisque nous sommes un organisme à but non lucratif et que nous sommes subventionnés sur fonds publics. Oui, quant à la rigueur de gestion nécessaire, notamment en période de crise économique. Depuis quelques années, nos dotations financières progressent de moins de 1 % par an, tandis que notre budget de fonctionnement constitué pour 75% de la masse salariale, augmente mécaniquement de 2 à 3 %. Aussi nos potentielles marges de manœuvre ne cessent de se rétrécir, nécessitant un pilotage au plus près. Pour ce faire, nous nous sommes dotés des fonctions similaires aux entreprises d'une certaine taille, pour optimiser nos investissements et nos dépenses : audit interne, contrôle de gestion, gestion immobilière. Mais aussi marketing et communication, pour mieux valoriser notre action auprès des pouvoirs publics, des collectivités, des partenaires voire d'éventuels mécènes privés.

Existe-t-il d'autres similitudes ?

Christophe Itier :  Qu'il s'agisse de la construction d'un institut médico-éducatif ou de la modernisation d'un ITEP ou d’une MECS, nos projets requièrent des investissements immobiliers très importants. Et nous attendons de nos partenaires bancaires les mêmes conditions que pourrait espérer une PME saine et bien gérée : des financements sur une longue période, à un taux raisonnable.

Quels sont les besoins de financement propres à une association comme la vôtre ?

Christophe Itier : Sur l’investissement, les financeurs nous incitent voire nous imposent un seuil d'autofinancement, qui peut aller jusqu'à 20 % du montant de l’opération. Sachant que la création ou la rénovation d'un établissement se chiffre en millions d'euros, nous devons développer une stratégie dynamique de gestion de nos fonds propres, alors même que parallèlement nos placements de trésorerie sont très règlementés, restreints aux produits certes sécurisés mais à faible rentabilité.

Quelles sont les perspectives pour La Sauvegarde du Nord ?

Christophe Itier :  C’est d’abord l’amélioration continue des conditions d’accompagnement des publics et le développement de nouvelles réponses face aux besoins émergents. Dans ce cadre, nous avons à court/moyen terme plusieurs grands projets de création et d’évolution d'établissements.

C’est ensuite une stratégie de coopération renforcée et de mutualisation avec des associations partenaires de La Sauvegarde : s’unir pour ne pas subir un contexte économique et social difficile. C’est enfin réunir les conditions même de notre pérennité : mettre en place une gestion très «pro», tout en conservant l'engagement militant, les convictions sociales et l'esprit d'entraide qui font notre force et notre histoire.

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